( مهندسی قابلیت تطمینان )

 

عوامل موثر در مهندسی قابلیت اطمینان

الف) طراحي : يكي از مسائل مهم در طراحي اين است كه هر چه تعداد عناصر و قطعات بکار رفته در يك سيستم بيشتر باشد ميزان قابليت اطمينان آن سيستم كاهش مي يابد . مثلا در سيستمی كه دارای 50 جزء (زير بخش ) می باشد كه قابليت اطمينان  هر يك 95 % است و با يكديگر بصورت سري قرار گرفته اند. قابليت اطمينان  كل سیستم عبارتست از:

R= 0.95⁵⁰ = 0.08

البته اگر همين زيربخش ها با يكديگر موازي بودند (البته موازي نه از نظر مداري بلكه از نظر عملكرد ) آنگاه :

R = 1 - (1 - 0.95)^{50 ≈} 1  

 بنابراين چگونگي ارتباط منطقي عناصر و زير بخش ها با يكديگر در قابليت اطمينان  كل مجموعه مؤثر است اما در مجموع مي توان گفت كه در طراحي بايد سعي کرد از قطعات كمتر استفاده كرده و در ضمن بگونه اي در كنار يكديگر قرار گيرند كه قابليت اطمينان بالا باشد. هنگام طراحي، پس از آنكه طرح تكميل شد بايد سيستم را مورد بررسي قرار داد و قطعات و بخش هايي را كه در قابليت اطمينان  تأثير زيادي دارند شناسائي نمود و بر روي قابليت اطمينان آن  ها كاركرد. مثلا اگر مشخص شود كه در سيستمي، يك قطعه طناب تأثير فوق العاده اي بر قابليت اطمينان كل مجموعه دارد، حتي اگر طناب با قطر 1cm كافي باشد مي توان قطر آن را cm2 انتخاب نمود تا قابليت اطمينان بالاتر باشد. البته در اين اطمينان كاري ها بايد به قيمت تمام شده سيستم نيز توجه كرد.

از آنجا كه خدمات پس از توليد و تعمير پارامتر مهمي در قابليت اطمينان قطعات و سيستم هاي قابل تعميراست، طراحي بايد بگونه اي باشد كه تعمير و خدمات پس از توليد آن براحتي صورت پذيرد. در طراحي مي توان بگونه اي عمل كرد كه سيستم طراحی شده در شرايط محيطي مختلف كار كند. گرچه قابليت اطمینان را براي شرايط مجاز محيطي محاسبه مي كنيم اما اگر بتوان طراحی را بگونه اي انجام داد كه سيستم تحت شرايط گوناگون محيطي و در محدوده وسيع تري از درجه حرات و رطوبت و سایر عوامل كاركند، طرح مطلوب تر خواهد بود. بنابراين بهتر است طراح، سيستم رادر برابر عوامل محيطي، حفاظت شده طراحي كند.

ب)توليد: فرآيند توليد، دومين عامل مهم تاثیرگذار در قابليت اطمينان محصول است. در فرآيند توليد بايد تكنيك هاي كنترل كيفيت بكار گرفته شود تا ريسك توليد و معايبي كه ضمن آن اتفاق مي افتد حداقل شود. بخصوص در طول توليد بايد به عناصري كه قابليت اطمينان پائين تري دارند و يا حساس تر هستند توجه بيشتري شود تا اشكالي در آن ها بوجود نيايد.

ج)حمل و نقل:حمل و نقل محصول توليد شده براي رساندن به مشتري (مصرف كننده) سومين عامل مهم در قابليت اطمينان است. در لحظه استفاده، قابليت اطمينان بستگي كامل به اين دارد كه محصول چگونه حمل شده و در هنگام حمل چگونه با آن رفتار شده است. بنابراين بسته بندي خوب و  مناسب يكي از عوامل مؤثر درحفظ محصول هنگام حمل و نقل و در نتيجه قابليت اطمينان محصول در هنگام مصرف است.

د)خدمات و تعمير: گرچه يك سازنده سعي خود را بر اين مي گذارد كه محصول هيچ نقص و خرابی ای پيدا نكند امَا به هر حال درصدي از محصولات دچار عيب مي شوند و اشكالات گوناگون پيدا مي كنند. منظور از اين اشكالات و معايب، معايب ناشي از تمام شدن عمر مفيد يا فرسودگي نيست بلكه خرابي ناشي از 100% نبودن قابليت اطمينان است كه موجب مي شود قبل از اتمام مدت مقرر، برخي از محصولات دچار عيب شوند. بنابراين مهم است كه براي يك محصول، خدمات پس از فروش و خدمات تعمير وجود داشته باشد. براي قطعات تعمير پذير، تعمير يكي از عومل مؤثر در قابليت اطمينان است. مدت زمان صرف شده براي تعمير و كيفيت تعمير (اينكه  پس از تعمير، ،سيستم يا قطعه مورد نظر، به چه ميزان به سيستم يا قطعه نو و استفاده نشده شبيه شده است) دو پارامتر اساسي در تعميراست. دقت كنيد كه تعمير يك سيستم يا قطعه با جايگزيني آن با يك قطعه يا سيستم نو تفاوت دارد.

---

طراحي براي قابليت‌اطمينان

طراحي براي قابليت‌اطمينان (DFR) يعني وارد كردن المان‌هايي به مرحله طراحي سيستم در راستاي تامين قابليت‌اطمينان آن. در واقع قابليت‌اطمينان بايد از مرحله طراحي وارد سيستم شود. قدم اول در DFR همان تنظيم ملزومات قابليت‌اطمينان است. در همان مرحله طراحي است كه ملزومات قابليت‌اطمينان با همكاري مهندسين طراح و مهندسين قابليت‌اطمينان در طراحي اجزا و اركان سيستم دخالت داده مي‌شوند.

استفاده از مدل‌هاي قابليت‌اطمينان در اين مرحله از ضروريات است. در اين راستا از  بلوك دياگرام‌ها و دياگرام‌هاي درختي عيوب جهت مدل‌سازي تصويري ارتباط بين اجزاي سيستم استفاده مي‌شود. از راه اين مدل‌سازي‌ها و استفاده از اطلاعات آماري گذشته مي‌توان در مرحله طراحي ميزان قابليت‌اطمينان و احتمال شكست در سيستم را پيش‌بيني نمود گرچه اين پيش‌بيني نمي‌تواند خيلي قابل اتكا باشد ولي مي‌تواند براي درك تفاوت روش‌هاي مختلف طراحي مورد استفاده قرار گيرد.

يكي از روش‌هاي مهم و رايج بكار رفته در طراحي DFR استفاده از «افزونگي» مي‌باشد. يعني اگر يك قطعه يا زيرسيستم دچار شكست شد، قطعه يا زيرسيستم «آماده خدمت» يا «پشتيبان» وجود داشته باشد تا وارد عمل شده و از شكست كل سيستم جلوگيري نمايد. اين روش ميزان قابليت‌اطمينان را بطور چشمگيري افزايش مي‌دهد و در بعضي موارد تنها راهكار نيز مي‌باشد ولي در عين حال بسيار پرهزينه و مشكل است.

تكنيك ديگر بكار رفته در طراحي، توجه به فيزيك شكست مي‌باشد بطور مثال بررسي و تحليل روند فيزيكي شكست بر اثر اعمال تنش و بدست آوردن تغييرات كرنش قطعه در برابر تنش. در اين حالت مي‌توان نواقص طراحي را بر طرف كرده و قابليت‌اطمينان سيستم را افزايش داد.

به همين ترتيب تعداد زيادي روش‌هاي مختلف براي وارد كردن مولفه‌هاي قابليت‌اطمينان در طراحي وجود دارد:

تست‌هاي توكار (BIT)                       مود شكست و تحليل آثار شكست

مدل شبيه‌سازي قابليت‌اطمينان          تحليل حرارتي

تحليل بلوك دياگرام قابليت‌اطمينان       تحليل درخت عيوب

تحليل ويبول                                   تحليل الكترومغناطيس

و بسياري روش‌هاي ديگر كه هر كدام در جايي و صنعت خاص خود، كاربرد دارند.

نكته بسيار مهم اين است كه ملزومات قابليت‌اطمينان تنها يك سري از ملزومات در طراحي، ساخت، توسعه و كاركرد يك سيستم مي‌باشند و بسياري ملزومات ديگر نيز وجود دارند كه طراحان پروژه بايد تعادل و تعاملي بهينه بين آنها برقرار نمايند.

 

تست‌هاي قابليت‌اطمينان

هدف از انجام تست، شناخت مشكلات و عيوب سيستم است كه در مرحله طراحي و با وجود رعايت جوانب كار همچنن باقي مانده‌اند تا بتوان با اصلاح طراحي‌ها و رفع معايب، سيستم قابل اطمينان‌تري آماده نمود. تست‌هاي قابليت‌اطمينان را مي‌توان در سطوح مختلفي انجام داد. سيستم‌هاي پيچيده و حساس بايد تعداد تست‌هاي زيادي را پشت سر بگذارند ولي سيستم‌هاي ساده‌تر كه از حساسيت كمتري نيز برخوردارند با تست‌هاي معمولي‌تر و كم تعدادتري سنجيده مي‌شوند. در هر مرحله از انجام تست‌ها، قابليت‌اطمينان سيستم سنجيده شده و در راستاي رفع عيوب گام برداشته مي‌شود و تست‌هاي بعدي انجام مي‌شود و به تدريج سطح قابليت‌اطمينان سيستم افزايش مي‌يابد.

البته بايد توجه داشت كه تست يك سري سيستم‌ها بدليل هزينه زياد، غير منطقي بوده و عملا غير ممكن است. بعضي مودهاي شكست به سال‌ها زمان نياز دارند تا پيش بيايند و بعضي سيستم‌هاي يكبار مصرف نيز امكان تست، تحت شرايط عملكردي واقعي خود را ندارند چون تنها يك بار بيشتر عمل نخواهند كرد مانند فيوز انفجاري بمب يا موشك.

با توجه به اينكه قابليت‌اطمينان بر اساس احتمالات است حتي سيستم‌هاي بسيار مطمئن نيز فرصت شكست را خواهند داشت. به هر جهت تعريف نيازمندي‌هاي تست قابليت‌اطمينان به دلايل متعدد، پيچيده و دشوار مي‌باشد. اگر تنها يك تست انجام شود اطلاعات آماري كمي بدست مي‌آيد و در عين حال انجام چندين تست يا تكرار يك تست در بازه‌هاي زماني مختلف نيز بسيار پرهزينه خواهد بود. بعضي تست‌ها نيز عملا امكان انجام ندارند بخصوص در سيستم‌هاي يك‌بار مصرف. بنابراين مهندسي قابليت‌اطمينان وظيفه سنگيني در راستاي تعريف برنامه‌هاي تست مناسب جهت رسيدن به اهداف مورد نظر خواهد داشت. تست‌هاي قابليت‌اطمينان در سطوح مختلفي از قطعات و زير سيستم‌ها تا كل سيستم انجام مي‌شوند.

پارامترهاي قابليت‌اطمينان سيستم

براي تعريف ملزومات قابليت‌اطمينان نياز به تعدادي پارمترهاي قابليت‌اطمينان مي‌باشد. يكي از پارامترهاي بسيار رايج قابليت‌اطمينان، زمان متوسط بين شكست‌ها (MTBF) مي‌باشد كه مي‌تواند با نرخ شكست يا تعداد دفعات شكست در بازه زماني مشخص نيز جايگزين شود. اگر MTBF افزايش يابد در واقع قابليت‌اطمينان سيستم افزايش يافته است. پارامتر MTBF غالبا در واحد ساعت تعريف مي‌شود ولي مي‌تواند در بعضي موارد با واحدهايي مثل سيكل، كيلومتر طي شده و... بيان شود.

همانطور كه پيش از اين بيان شد يكي از تعاريف قابليت‌اطمينان مي‌تواند احتمال موفقيت ماموريت تعريف شود. از اين ديدگاه يكي از موارد خاص، سيستم‌ها يا وسايل يكبار مصرف هستند كه براي انجام يك‌باره ماموريتي خاص در يك بازه زماني و شرايط مشخص تعيين شده‌اند. اين سيستم‌ها بعد از ساخته شدن تا زمان آغاز ماموريت خود ساكن بوده و به يك‌باره در زمان مشخص فعاليت خود را براي انجام وظيفه خود شروع مي‌نمايند. يك مثال ساده اين گونه سيستم‌ها، سيستم ايربگ خودرو و يك مثال پيچيده‌تر، سيستم هدايت و كنترل يك موشك يا بمب هدايت‌پذير مي‌باشد. در اينگونه سيستم‌هاي يكبار مصرف، قابليت‌اطمينان نه با MTBF كه با احتمال موفقيت انجام ماموريت تعريف مي‌شود.

 

ملزومات قابليت‌اطمينان

براي هر سيستمي و در هر پروژه‌اي، اولين قدم در مهندسي قابليت‌اطمينان، مشخص كردن ملزومات قابليت‌اطمينان آن مي‌باشد.

مهندسي قابليت‌اطمينان بايد ملزومات وظايفي كه در راستاي تامين قابليت‌اطمينان سيستم انجام مي‌گيرند، مستندسازي مراحل طراحي و توسعه سيستم، تست‌ها، توليد و عملكرد را مشخص نمايد. وظايف قابليت‌اطمينان شامل انواع تحليل‌ها، برنامه‌ريزي‌ها و گزارشات شكست‌ها مي‌باشد. انتخاب نوع وظايف و سطح كارهاي مورد نظر كاملا بستگي به اهميت سيستم، نوع كاركرد آن و هزينه‌هاي تعريف شده دارد. سيستم‌هاي مهم احتياج به گزارشات رسمي شكست داشته تا در مراحل بعدي توسعه بكار رود. در حالي كه سيستم‌هاي كم اهميت‌تر مي‌توانند به گزارشات تست‌هاي نهايي اكتفا نمايند. بطور كلي اهم وظايف و برنامه‌هاي رايج قابليت‌اطمينان بصورت مستند در استانداردهاي حوزه‌هاي مختلف تدوين شده‌اند.

 

طرح و برنامه(Program Plan) قابليت‌اطمينان

براي اينكه بتوان قابليت‌اطمينان يك سيستم را پيش‌بيني نمود بايد از روش‌ها و ابزارهاي مختلف استفاده كرده و كارهاي متعددي انجام شوند. هر سيستمي بسته به نوع عملكرد و نيازمندي‌هاي تعريف شده‌اش به يك سطحي از قابليت‌اطمينان نياز دارد. بطور مثال يك خط هوايي براي عملكرد مطلوب هواپيماهاي مسافري‌اش به سطح بسيار بالاي قابليت‌اطمينان در شرايط عملكردي گسترده‌اي نياز دارد زيرا در صورت بروز هر حادثه‌اي امكان وقوع فاجعه جبران ناپذير وجود دارد بنابراين هزينه بسيار زيادي براي رسيدن به بالاترين حد قابليت‌اطمينان صرف مي‌شود. ولي در عين حال يك مداد تراش با هزينه بسيار كمتر، بسيار قابل اطمينان‌تر از يك خط هوايي مي‌باشد زيرا شرايط عملكردي بسيار متفاوت‌تري دارد ضمن اينكه در صورت وقوع مشكل نيز خطري پيش نمي‌آيد.

مورد ديگر لزوم وجود طرح و برنامه دقيق براي مستند‌كردن وظايف، روش‌ها، ابزارها، تحليل‌ها و تست‌هاي مورد نياز يك سيستم مشخص، جهت رسيدن به سطح مورد نظر قابليت‌اطمينان مي‌باشد. داشتن يك طرح و برنامه مناسب براي رسيدن به قابليت‌اطمينان مورد نظر از همان آغاز طراحي و توسعه سيستم لازم و ضروري است. اين طرح و برنامه تنها وظايف مهندسين قابليت‌اطمينان را مشخص نمي‌كند بلكه وظايف ديگران مشغول در پروژه را نيز شامل مي‌شود. طرح و برنامه قابليت‌اطمينان، در نهايت قبل از اجرا بايد توسط مدير پروژه تائيد و ابلاغ شود.

اساس تئوري قابليت‌اطمينان

تئوري قابليت‌اطمينان بر پايه چهار المان كليدي تعريف مي‌شود:

1.   قابليت‌اطمينان همان احتمال است. اين بدين معني است كه شكست، تابعي از يك سري پديده‌هاي اتفاقي است. يعني نمي‌توان اطلاعات كاملي از نوع شكست‌ها، دلايل شكست و رابطه بين شكست‌ها بيان نمود بجز اينكه احتمال كلي وقوع شكست را بر اساس توابع احتمال، در يك دوره زماني پيش‌بيني كرد.

2.   قابليت‌اطمينان بر اساس «كاركرد مورد انتظار» پيش‌بيني مي‌شود و كاركرد مورد انتظار يعني عملكرد بدون شكست سيستم. بايد در نظر داشت اگر هر كدام از قطعات و زير سيستم‌هاي مجزا دچار شكست نشوند دليل بر عدم شكست كل سيستم نخواهد بود.

3.   قابليت‌اطمينان براي يك بازه زماني مشخص تعريف مي‌شود. اين بدين معني است كه سيستم يك فرصت مشخص براي عملكرد بدون شكست قبل از زمان t را دارا مي‌باشد. مهندسي قابليت‌اطمينان بايد از اين مطمئن شود كه قطعات و زير سيستم‌ها برابر با نيازمندي‌هاي تعريف شده در بازه زماني معين عمل خواهند كرد. البته ممكن است به جاي واحد زمان از پارامترهاي ديگري نيز استفاده شود بطور مثال در صنعت خودروسازي از واحد كيلومتر طي شده، در صنايع نظامي تعداد شليك واحد آتش و در بعضي قطعات مكانيكي متحرك، تعداد سيكل عملكردي.

۴.   قابليت‌اطمينان محدود مي‌شود به شرايط محيطي و عملكردي مشخص و اين قيود براي رسيدن به يك احتمال قابليت‌اطمينان لازم هستند زيرا عموماً نمي‌توان سيستمي را براي كاركرد در شرايط نامحدود طراحي نمود. بطور مثال كاوشگر مريخ قطعا شرايط و قيود عملكردي متفاوتي نسبت به يك خودروي شخصي خواهد داشت.

 

 

«جلوتر از زمان حركت كنيد»

- مقدمه

آيا تا به حال احساس نكرده‌ايد مانند خرگوش سفيد در داستان آليس در سرزمين عجايب هستيد؟ ... هميشه در عجله‌ايد اما هرگز به آنچه كه مي‌خواهيد نمي‌رسيد. آيا شما هم ساعات طولاني كار مي‌كنيد ولي هميشه اين حس را داريد كه اهدافتان در حال گريز هستند؟

وقتي حمايت از كاركنان كاهش مي‌يابد فشار كار هجوم مي‌آورد و آنها مجبور مي‌شوند سخت‌تر، طولاني‌تر و سريع‌تر كار كنند. مديريت زمان و رويه واگذاري بخشي از وظايف كاري به همكاران، ديگر يك موضوع تجملي نيست. اين مهارت‌هاي اساسي ابقاء شده‌اند. افزايش معلومات و تجربيات و استفاده از روش‌هاي مديريت زمان باعث افزايش كارآيي و پيشرفت سريع و مستمر در محل كار مي‌شود.

2- تعيين اهداف

قبل از اين كه بخواهيد جزئيات مديريت زمان را مشخص نماييد، مي‌بايست به يك چشم‌انداز گسترده نگاه كنيد. پايه و اساس كار داشتن يك شناخت صحيح از اهداف و اولويت‌هاست. سپس به جاي آشفتگي و تغيير مسيرهايي كه باعث مي‌گردد از موضوع اصلي منحرف و در نتيجه نااميد شويد مي‌توانيد فعاليت‌هاي روزانه را براي پيشبرد اهداف تنظيم كنيد. وقتي اهداف را مشخص مي‌كنيد ويژگي‌هاي زير را در نظر داشته باشيد:

• اهداف بايد مشخص، قابل اندازه گيري، دستيابي و زمان‌بندي باشند.
• اهدافي را مد نظر قرار دهيد كه شما را در حد اعلاي انگيزه‌دهي قرار مي‌دهد و امكان بروز قابليت‌هايتان را فراهم مي‌سازد.

ضروري است كه از ابتدا با حس دستيابي به موفقيت شروع به فعاليت كنيد و اين امر تنها با تعيين اهداف در حيطه منابع، بودجه، چارچوب زماني و محدوديت‌هاي سازماني امكان پذير است. هنگامي كه اهداف كاري را مشخص كرديد آنها را در مقوله‌هاي ذيل سازماندهي كنيد:

• اهداف بلند مدت (شش ماه تا يك سال)
• اهداف ميان مدت (يك تا شش ماه)
• اهداف كوتاه مدت (روزانه، هفتگي، ماهانه)

سه هدف اصلي را در هر مقوله به ترتيب اهميت بنويسيد. برگه اهداف را در دسترس بگذاريد و در آغاز و پايان هر روز كاري به آن مراجعه كنيد. آيا وظايفي كه به آنها معطوف شده‌ايد در راستاي اهداف توضيح داده شده است؟ آيا كمك مي‌كنند كه به اولويت‌هايتان برسيد و آنها را كامل كنيد؟ هميشه كارهاي اداري اضافي و غيرقابل پيش بيني كه به طور خودكار سر مي‌رسند وجود دارند. اما قسمت عمده روز كاري (در حدود ۸۰ درصد) بايد به فعاليت‌هايي كه مربوط به اهداف است، اختصاص پيدا كند.

اگر مي‌بينيد بخش عمده‌اي از وقتتان صرف كارهايي مي‌شود كه در رسيدن به اولويت‌ها كمك نمي‌كند يك ارزيابي مجدد و جدي ضروري است. به عقب برگرديد و عواملي را كه باعث اتلاف وقت مي‌شود شناسايي كنيد. راه‌هايي را جستجو نماييد كه اين مزاحمت‌ها را از بين مي‌برد و تلاش نماييد تا كارها را به صورت مناسب بين نيروهاي كاري تقسيم كنيد.

3- تحليل عوامل اتلاف وقت

اغلب اوقات اتلاف كننده‌هاي وقت، روز ما را به هم مي‌ريزند و مانع از اين مي‌شوند كه ما روي اهدافمان تمركز كنيم. در حالي كه با نااميدي احساس مي‌نماييد در زمان گير افتاده‌ايد با يك يا چند تغيير ساده مي‌توانيد عوامل اتلاف وقت را از بين ببريد. براي مدتي درنگ نموده و آنچه را كه مهم‌ترين استفاده از وقت‌تان به حساب مي‌آيد، بررسي كنيد. سپس عامل ويژه‌اي را كه ممكن است در اين استفاده ترجيحي از وقت دخالت كند، مشخص سازيد.

3-1- مهمترين عوامل اتلاف وقت

• جلسات غير ضروري
• ميز يا محدوده كار نابسامان
• تلفن‌هاي غيرضروري
• صرف وقت زياد براي پاسخگويي به نامه‌ها
• دسته بندي اوراق بيش از يك بار در روز و صرف زمان طولاني براي سازماندهي آنها
• مشكل داشتن با تكنولوژي(اختلال در كار كامپيوترها)
• صرف وقت زياد در ترسيم برنامه‌هاي كاري براي ديگران
• اختصاص زمان طولاني به برنامه ريزي
• اختصاص زمان طولاني به تحليل اشتباهات
• اختصاص زمان طولاني به پروژه مستندسازي
• تلاش بيهوده براي جلب توجه ديگران به كارهاي انجام شده
• انجام كارهايي كه مي‌توان به ديگران محول نمود.
• انجام كار بدون بازده در اوج خستگي
• تغيير برنامه زمان بندي سفرها
• تغيير اولويت‌ها به خاطر تغيير مديريت‌ها

 

ليست عوامل اتلاف وقت را بررسي و مواردي را كه با آن مواجه هستيد، علامت بزنيد. سپس مهم ترين آنها را از ۱ تا ۵ شماره گذاري كنيد. شماره ۵ نامناسب ترين وضعيت است.

شايد انرژي و حواس شما صرف جلسات غيرضروري و كارهاي اداري بي‌پايان مي‌شود. جلساتي را كه بايد در آن شركت كنيد، بررسي نماييد. بدون اين فرض خودكار كه حضورتان در جلسات مورد نياز است، از مسئولان درباره نقشتان در جلسات سئوال كنيد. خواهيد ديد كه اغلب اوقات حضورتان ضروري نيست. هم چنين بپرسيد آيا امكانش هست جلسات را بعدازظهرها برگزار كنند تا صبح‌ها را براي كاري كه فكر خلاق مي‌خواهد، كنار بگذاريد. به عنوان يك شركت كننده فعال در جلسات دستور و اهداف جلسه را خواستار شويد.

ممكن است بخش عمده‌اي از وقت تان صرف خواندن و پاسخ دادن به نامه ها (به خصوص نامه‌هاي الكترونيكي) شود. از همكارانتان درخواست كنيد كه رونوشت همه نامه‌ها را برايتان ارسال نكنند، مگر آن كه اطلاعات آنها مستقيماً مربوط به شما باشد. هم چنين به آنها بگوييد به نامه‌اي پاسخ نمي‌دهيد مگر اين كه واقعاً نياز به پاسخ داشته باشد. پيشنهاد كنيد فرستنده‌هاي نامه‌ها بيشتر از جزئيات، روي محتوا و چارچوب زماني براي پاسخگويي تمركز نمايند و مهم‌تر از همه اين كه قاعده‌اي براي بررسي نامه‌ها بگذاريد. به عنوان مثال بيشتر از يك بار در روز سراغ نامه‌ها نرويد. البته در برخي مواقع اين امر امكان پذير نيست. اما اين اصل را تعيين كنيد تا مطمئن شويد كه فرايند افكارتان دائماً با مانع مواجه نمي‌شود. گاهي اوقات ساده‌ترين تغييرات يك اثر عميق دارد.

3-2- كاهش وقفه‌ها و نگهداري تمركز با اجراي چند اصل ساده

• تمام تماس‌هاي تلفني انجام شده را مرور كنيد و براي پاسخگويي به آنها وقت مشخصي اختصاص دهيد.
• افراد را تشويق كنيد كه مسئله كاري خود را از طريق پست صوتي يا پست الكترونيكي با شما در ميان بگذارند.
• پيام‌هاي كتبي و الكترونيكي را در يك محدوده زماني مشخص بررسي كنيد.
• از افراد بخواهيد كه نامه‌هاي الكترونيكي غير ضروري را براي شما نفرستند.
• هر روز را با ملاقات كوتاه همكاران آغاز نماييد. سپس يك دوره كاري بدون وقفه داشته باشيد و به افراد بگوييد چه موقع در دسترس خواهيد بود.
• در مكالمه‌ها با سماجت به مطالب اصلي بپردازيد. به عنوان مثال با گفتن اين عبارات «آنچه را كه بايد درباره آن بحث كنيم اين نكته است» يا «يك مورد ديگر قبل از اين كه شما برويد» كه نشان مي‌دهد شما مي‌خواهيد گفتگو را تمام كنيد.
• افراد پرگو را با گفتن اين عبارت متوقف كنيد: «من چه كاري مي‌توانم براي شما انجام دهم؟»
  يك شوخي كوچك را تجربه كنيد: وقتي شخصي مي‌گويد امكان دارد يك دقيقه وقتتان را بگيرم؟ بگوييد حتماً و با خنده زمان‌سنج را براي اندازه گيري يك دقيقه تنظيم كنيد.
• از بهمن كاغذ فرار كنيد.

3-3- برگه‌ها و اسناد

بسياري از اوقات اوراقي كه دور و بر ماست مانع تمركز بر روي اولويت‌ها مي‌شود. هيچ قاعده كلي براي اين كه چگونه اوراق را مديريت كنيم، وجود ندارد. اين موضوع بستگي به روش خود فرد دارد. بعضي از افراد اگر به وسيله مقدار زيادي از مواد خواندني محاصره شوند احساس راحتي مي‌كنند در حالي كه افرادي هم هستند كه تنها يك ميز خلوت زمينه ساز افكار واضح آنها مي‌شود. مهم است كه از تمايل و سطح رضايت خود آگاه شويد و يك سيستم را براي سازماندهي اوراق توسعه دهيد.

البته اگر وقت ارزشمندي را در جستجوي اسناد هدر مي‌دهيد و مجبوريد بارها و بارها اوراق را تفحص كنيد، اتخاذ يك روش جديد مورد نياز است. اين رويه را امتحان كنيد: اگر تعيين محل سند بيش از ۳۰ ثانيه طول كشيد، بايد سيستم را تغيير دهيد. به جاي آن كه اجازه دهيد كارهاي عقب افتاده اداري باعث ترافيك روي ميزتان شود، هر قطعه كاغذ را ارزيابي كنيد و مشخص نماييد كه آيا بايد آن را كنار بگذاريد، از آن استفاده نماييد و يا فوراً آن را بايگاني كنيد.

كم‌توجهي به سيستم بايگاني مدارك مي‌تواند شما را گرفتار سازد. اگرچه ممكن است شما براي بايگاني و دسترسي به مدارك به كارمندان اجرايي تكيه كنيد، اما بهتر است يك سيستم مخصوص به خودتان داشته باشيد. در اين صورت اگر يكي از همكاران در دسترس نباشد، خود را در پيدا كردن سندي كه به آن نياز فوري داريد، ناكام نمي‌بينيد. ضمناً همكارانتان را هم تشويق كنيد كه از يك رويه سيستماتيك براي تسهيل دسترسي و اجتناب از اتلاف وقت در جستجو براي بايگاني استفاده نمايند.

 3-4- چند نكته براي بايگاني مدارك

• اوراق را قبل از بايگاني كردن تاريخ بگذاريد.
• كاغذهاي توده شده را بررسي نماييد، مواردي را كه نياز نداريد كنار بگذاريد و مدارك اساسي‌تر را جايگزين آنها سازيد.
• پاكت نامه‌هاي باز نشده را كه در رابطه با كار شما نيست دور بريزيد مگر اين كه نشاني پستي آن مشخص باشد.
• مدارك امور جاري را در قسمت جلوي قفسه پرونده‌ها بگذاريد.
• پرونده‌ها را درون هر مقوله به صورت الفبايي مرتب كنيد.
• ۱۰ سانتيمتر از فضاي هر قفسه را خالي بگذاريد. به قدري كه به اوراق آسان تر دسترسي داشته باشيد.
• بر روي قفسه‌ها برچسب بزنيد.
• پرونده كارهاي در دست اقدام را نزديك ميزتان بگذاريد.
• هر گاه يك كاغذ از پرونده‌ها بر مي‌داريد روي آن يك علامت بگذاريد تا بدانيد كه برگه بعداً بايد بايگاني شود و يا از بين برود.
• يك فهرست از پرونده‌ها تهيه نماييد.

4- محيط كار مناسب

ممكن است ناگهان دريابيد كه توانايي‌هايتان در انجام وظايف كاهش يافته است و بعد از چند ساعتي كه از زمان شروع كار مي‌گذرد سردرد مي‌گيريد. به محيط كار خود دقت نماييد. شايد وسايلي كه با آن سر و كار داريد در وضعيت مناسبي نيست. به عنوان مثال نمايشگر رايانه هم سطح چشمتان نيست و...

براي ترويج خلاقيت و بهره‌وري يك محيط راحت و سالم ضروري است. محل كارتان را بررسي كنيد تا دريابيد چگونه ممكن است سطح توان جسمي و ذهني شما را در خود حل كند. وقتي كه همزمان در حال كار با سند چاپي و رايانه هستيد از يك نگهدارنده سند استفاده كنيد. از خم كردن مچ دست به هنگام كار با رايانه و طبيعتاً ضايعات ناشي از آن خودداري نماييد. صفحه كليد را روي يك سطح كه در زير ميز به صورت كشويي حركت مي‌كند قرار دهيد. صندلي و پشتي آن بايد راحت باشد و تحمل وزن و حركات شما را داشته باشد. ترجيحاً از يك زيرپايي استفاده كنيد. اين مسائل بسيار ساده هستند، اما متعجب مي‌شويد اگر ببينيد و بشنويد چگونه افرادي كه مي‌توانند پروژه‌هاي ذهني شگفت‌انگيز اجرا كنند از اصول ابتدايي راحتي و آرامش غافلند.

5- كنترل زمان تلفن

قبل از تماس تلفني اين سؤالات را از خودتان بپرسيد:

• من به چه اطلاعاتي نياز دارم؟
• آيا اين تماس سريع‌ترين راه دسترسي به اطلاعات است؟
• آيا يك نامه الكترونيكي موثرتر نيست؟
• چگونه مي‌توانم اين گفت وگو را كوتاه نگه دارم و به محور بحث اشاره كنم بدون اين كه صحبت‌ها بدساخت و ابتدايي به نظر بيايد؟

براي اين كه يك تماس تلفني مؤثر باشد يك فهرست اولويت بندي شده از مواردي كه بايد درباره آن بحث كنيد تهيه نماييد. هر مطلبي را كه فكر مي‌كنيد در طول مكالمه به آن مراجعه خواهيد كرد در دسترس بگذاريد. گفت وگو را با لحن ايجاز و اختصار شروع كنيد. به عنوان مثال: «من نمي‌خواهم زياد وقت شما را بگيرم» يا «من مي‌دانم كه هر دوي ما خيلي گرفتار هستيم».

وقتي كه نمي‌دانيد مستقيماً با شخص مورد نظر صحبت خواهيد كرد يا نه، براي گذاشتن پيام برنامه‌ريزي كنيد. قبل از گذاشتن پيام يك نفس عميق بكشيد، سپس به صورت فشرده صحبت كنيد. اگر شخصي كه به او زنگ مي‌زنيد شما را نمي‌شناسد، ابتدا اسمتان را بگوييد و اگر نام ساده‌اي نيست آن را هجي كنيد، البته به آهستگي، تا شخصي كه به پيام گوش مي‌دهد بتواند آن را بنويسد. نام محل كارتان را هم بگوييد. سپس مهم‌ترين مسئله را به طور سريع توضيح دهيد. شماره تماس را دو بار ابتدا و انتهاي مكالمه بگوييد و اگر پاسخ نيازمند يك گفتگو است يادآوري نماييد كه چه موقع در دسترس هستيد.

6- واگذاري بخشي از مسئوليت‌ها

بسياري از افراد در صورت واگذاري كار به ديگران دچار آشفتگي مي‌شوند. بدون محول نمودن بخشي از فعاليت‌ها به ديگران هرگز نمي‌توانيد وقتتان را تحت فرمان داشته باشيد. اين رويه اجازه مي‌دهد روز كاري را با تأكيد بر اولويت‌ها سپري نماييد. بدون اعتماد به ديگران در انجام كارها در جزئيات كم اهميت غرق مي‌شويد و قادر نخواهيد بود انرژي و توانتان را به سمت اهداف هدايت كنيد. چند مسئله اساسي وجود دارد كه افراد را از اجراي اين روش دور نگه مي‌دارد. درباره موردي كه مانع كار شماست فكر كنيد:

• مسئله اول: «هيچ كس وظايف را آن طوري كه من انجام مي‌دهم، انجام نمي‌دهد.» ممكن است اين مسئله حقيقت داشته باشد كه برخي از وظايف پيچيده‌تر را شما انجام مي‌دهيد، اما احتمالاً اين حقيقت ندارد كه همه فعاليت‌هاي شما در بالاترين حد پيچيدگي است. اگر غرورتان اجازه نمي‌دهد بپذيريد فرد ديگري مي‌تواند امور محوله را بهتر انجام دهد، در نظر داشته باشيد كه ممكن است آن شخص وظايف را به قدر كافي رضايتبخش انجام دهد.
• مسئله دوم: «هيچ كس مانند خود من اين وظايف خاص را سريع انجام نمي‌دهد.» ممكن است اين نكته هم حقيقت داشته باشد. اما اگر شخص ديگري مي‌تواند وظايف را با توجه به فرجه زماني تعيين شده به قدر كافي سريع انجام دهد و در روال جاري نگه دارد، پس مي‌توانيد بخشي از مسئوليت‌ها را به او بسپاريد.
• مسئله سوم: «اگر بنا باشد من مسئله‌اي را چند بار توضيح دهم، خودم آن را انجام مي‌دهم حتي با سرعت بيشتر و بهتر». ممكن است اولين بار كه مي‌خواهيد كاري را به شخص ديگري واگذار كنيد، مجبور شويد آن را توضيح دهيد. هم چنين امكان دارد مجبور شويد اين كار را براي بار دوم، سوم و چهارم نيز تكرار نماييد. اين رويه موقتي است و همكاران به تدريج كار را ياد مي‌گيرند؛ تا حدي كه نياز به توضيح بيشتري نيست و شما هم در نهايت وقت خود را ذخيره مي‌كنيد.

با تقسيم بندي فعاليت‌ها در سه سطح مي‌توانيد يك روش كاري جديد در پيش بگيريد:

(1) وظايفي كه مطمئن هستيد فقط خودتان مي‌توانيد آنها را انجام دهيد.

(2) وظايفي كه ممكن است شخص ديگري قادر به انجام آن در سطح قابل قبولي باشد، حتي اگر شما در انجام آن سريع تر و بهتر هستيد.

(3) وظايفي كه يقيناً فرد ديگر به خوبي شما قادر به انجام آن هست.

با محول نمودن وظايف سطح ۳ شروع كنيد. به تدريج مي‌توانيد شخصي را براي انجام كارهاي سطح ۲ آموزش دهيد. اين كار باعث مي‌شود وقت بيشتري داشته باشيد و روي اولويت‌هايتان كه وظايف سطح ۱ است تمركز كنيد. واگذاري مسئوليت‌ها را ضمن ارائه آموزش‌هاي ويژه انجام دهيد. سطح واگذاري وظايف بستگي به قابليت‌ها و تجربيات شخصي دارد كه كار به او محول مي‌شود. در كل صرف يك مقدار زمان بيشتر براي آموزش، وقت را براي تشريح مسائل و مرور بعدي آنها ذخيره خواهد كرد. مطمئن شويد شخصي كه مسئوليت‌ها را به او مي‌سپاريد در مورد مسائل ذيل اطلاع كافي دارد:

• اهداف، اولويت‌ها، فرصت زماني، اهميت كارها
• نحوه اطلاع يابي از منابع و افرادي كه مي‌توان در موقع نياز به آنها مراجعه كرد.

به خاطر داشته باشيد كه انگيزه اصلي در واگذاري مسئوليت‌ها به دست آوردن نتيجه مطلوب است. براي تقويت روحيه كاري، در محدوده‌هاي مشخص براي همكاران مسئوليت‌هاي جديد تعريف كنيد و به منظور نشان دادن اعتماد به توانايي‌هاي ايشان، منابع و امكانات كافي براي انجام كار فراهم نماييد و يا توضيح دهيد چگونه مي‌توانند به آن منابع دسترسي پيدا كنند. در مورد بازتاب‌ها و مسائل مربوط به كار سؤال كنيد و صبور باشيد. به كسي كه مسئوليتي را واگذار نموده‌ايد زمان كافي بدهيد تا سرعت بگيرد.

صرف وقت كم در آموزش زيان‌هاي اساسي به همراه خواهد داشت. گاهي اوقات محول نمودن مسئوليت يك ذخيره كننده فوري وقت است و گاهي يك سرمايه گذاري درازمدت است. اما در نهايت صرف وقت بيشتر روي اولويت‌ها و اهداف، هميشه يك سرمايه گذاري ارزشمند است و اصول هدايتي ذكرشده پشتيبان شيوه‌هاي مديريت زمان است. 

(مدیریت زمان)

- درک مفهوم و ماهیت زمان در مدیریت پروژه

- روشهای تخمین زمان

- تهیه نمودارهای مفید از زمان پروژه (مانند نمودار S)

- آنالیز پرت و زمانهای سه گانه و ماهیت آنها

- تعیین درصد اطمینان زمانها، انحراف معیار ، واریانس، و میانگین زمانها

- نقش زمانهای چهار گانه (ES ,EF,LS,LF) ، شناوریها (IF,TF,FF) و وابستگیها در تعیین مسیر بحرانی

- منطق فازی برای تخمین زمانها

- اندازه گیری و ثبت زمانهای واقعی عملکرد و نمودار های S واقعی

- اندازه گیری درصد پیشرفت زمانی و منطق خلاصه سازی درصد پیشرفت ها

- وزن دهی و مفهوم عملی آن در محاسبه درصد پیشرفت زمانی

- ارتباط زمانها ، کار فیزیکی و هزینه و منطق Earned value

- مدیریت زمان پروژه  و ... 

 

حداقل کار اینه که برای هر کدام از موارد بالا یک جلسه صحبت کنیم. حتما به نکاتی جالبی دست پیدا خواهیم کرد. 

  

و اما اولین سوالی که مطرحه اینه که آیا زمان در مدیریت پروژه با زمان معمولی یکی هست؟ به طور مثال آیا ۲روز = ۱۶ ساعته یا ۴۸ ساعت؟ در مدیریت پروژه ممکنه هر کدوم از اینها درست باشه یا هیچ کدام درست نباشه . حتما شما هم به این مفهوم رسیدید . پس در مدیریت زمان پروژه تعیین واحد زمانبندی پروژه(Planning Unit)  از اهم کارهای برنامه ریزی است . این را همه عوامل پروژه باید بدانند و درک کنند. لذا زمان در مدیریت پروژه با زمان عادی بسیار متفاوت است. 

  

نکته مهم دیگر در تعیین زمان چگونگی تخمین زمان است.گذشته از بحث روشهای تخمین زمان و آنالیز پرت که در آینده راجع به آنها بحث خواهم کرد می‌خوام توجه شما رو به یک رویکرد در تخمین زمان جلب کنم. حتما دقت کردید که اگر برای یک امتحان که دو روز وقت نیاز دارد اگر یک هفته وقت تخصیص دهید تمام یک هفته مشغول مطالعه خواهید شد! بله در خیلی از موارد کارها گرایش به انطباق‌پذیری با زمان تخصیص داده شده دارند که این مفهوم اولین بار توسط آقای پارکینسون ارایه شد. آقای پارکینسون که از علمای علم مدیریت بوده و از ایشان چند جمله معروف به یادگار مانده به تجربه دریافتند که کارها به اندازه‌ای کش پیدا خواهند کرد تا زمان تخصیص داده شده به خود را دربرگیرند. لذا با عنایت به قانون پارکینسون در تخمین زمانها سعی خواهیم کرد تا آنجا که ممکن است زمانهای اضافی فعالیت را کم کرده و حداقل زمان را تخمین بزنیم . البته این بدان معنی نیست که زمان غیر واقعی تخمین بزنیم. نتایج و فواید تئوری و عملی این قانون منجر به ابداع روش جدیدی در مدیریت پروژه شده که میتوان گفت جایگزین خوبی برای منطق مسیر بحرانی(‍‍CPM) می‌باشد.این تکنیک با عنوان مدیریت زنجیره بحرانی پروژه(‍‍Critical Chain Project  Managment) معروف است که اصول آن از هیمن قانون پارکینسون و همچنین قانون مورفی گرفته شده است. حتما سعی خواهم کرد در آینده درباره CCPM هم بیشتر صحبت کنم .   

 

پس به خاطر داشته باشید در تخمین زمانها نه تنها در مدیریت پروژه بلکه هر کاری به خاطر سپردن جمله هنر مندانه پارکینسون می‌تواند راهگشا باشد:

"Work expands to fill the time available" 

"ایمنی را در کار بسیار جدی بگیرید"

در طی یکی از پروژه های نگهداری و تعمیرات در یک مجموعه صنعتی، همراه گروه اجرایی بطور منظم جلساتی را ترتیب می دادیم تا علاوه بر بررسی پیشرفت کار و مرور فعالیتهای پیش رو، سوالات و ابهامات موجود را نیز در همان جلسات بررسی نماییم.

در مرحله تنظیم کارتهای فنی تجهیزات، یکی از مسائلی که با آن روبرو بودیم عدم انطباق مشخصات درج شده در کاتالوگها و اسناد فنی برخی ماشین آلات با مشخصات فیزیکی موجود بود، به دو دلیل به کارشناسان گروه تاکید بسیار شد تا جهت تهیه و جمع آوری مشخصات فنی ماشین آلات، تنها به اسناد فنی اکتفا نکرده و حتما مستقیماً به دستگاه نیز مراجعه کنند.

یک دلیل آن بود که از انطباق مشخصات و اطلاعات مندرج در اسناد با شرائط فیزیکی موجود اطمینان حاصل شود و دیگر آنکه در حین بازدید مستقیم دستگاه، مشخصات درج شده بر روی دستگاه که حاوی اطلاعات اصلی و مهم دستگاه بوده و ممکن است در کاتالوگها نباشد نیز برداشت گردد.

این نکته را نیز متذکر شدم که عدم صحت اطلاعات برخی از کارتهای فنی تهیه شده، باعث مخدوش شدن و از دست رفتن اعتبار کل کار انجام شده در این خصوص می گردد، چرا که دیگر تشخیض کارت فنی صحیح و ناصحیح بدون دوباره کاری و صرف وقت بسیار میسر نخواهد بود.

با تصمیم و تاکیدی که در جلسه انجام شد، کارشناسان فنی برای تکمیل کار بطور مستقیم به تجهیزات مراجعه می کردند و تمام امور پروژه با سرعت و دقت مناسبی پیش می رفت، تا زمانی که یک روز حادثه ای ناگوار برای یکی از اعضاء تیم پروژه در حین کار پيش آمد بگونه ای که جهت برداشت اطلاعات فنی دستگاه و به علت عدم دسترسی مناسب، دچار سانحه سقوط از ارتفاع شدند و برای مدتی طولانی در بیمارستان و سپس در خانه در حالت بستری به سر بردند.

خوشبختانه، موضوع به خیر گذشته بود و خسارت جانی و ضایعه جسمی مهمی در برنداشت ولی ضایعه بزرگ، آنچه بود که به کار و پیشرفت پروژه وارد آمد.

تا مدتها نیروها روحیه خود را جهت ادامه کار از دست داده بودند و سانحه سقوط بهانه ای شد برای عدم مراجعه مستقیم نفرات به ماشین آلات .

اما این واقعه درسی بسیار بزرگ برایم به همراه داشت که امروز آن را به شما منتقل می نمایم.

"ایمنی را در کار بسیار جدی بگیرید"

شاید این واژه ها را بسیار شنیده باشید و اکنون بگویید که این که نیاز به تکرار نداشت! ولی خطر بزرگ در همین جاست! این بار به این واژه ها بگونه ای دیگر بنگرید و بیاندیشید و آن را برای خود و تیم کاری خود بکار گیرید.

اولین بار که در یک کارخانه فلزات از کنار دیگ های ذوب و تصفیه می گذشتم، بسیار نگران و مراقب بودم، دوست باتجربه ای می گفت اگر مدت زیادی در این قسمت بطور مستقیم کار کنی، تمام نگرانیت بابت مذاب از بین می رود و درست خطر از همان لحظه آغاز می شود. ایشان به حادثه ای اشاره نمود که کاگر شیفت برای شکستن صفحات شکل گرفته روی مذاب، از پاشنه ی کفش خود استفاده نموده و پس از شکستن قشر رویی، آن کارگر به درون سقوط کرده است!

این در حالی بوده که همواره نکات ایمنی گوشتزد می شده و همه جا، تابلوهای اخطار دهنده نصب و قابل مشاهده بوده است.

(بازرسی فنی)

امروزه شرکتها با هر ماهیتی که به ثبت رسیده باشند و فعالیت کنند به نوعی با بحث نگهداری و تعمیرات نسبت به دارایی های خود روبرو هستند.هر چند که شرکتهای خدماتی، بازرگانی، پزشکی و یا شرکتهایی با فعالیتهای مشابه ممکن است *1 بطور مستقیم درگیر امور نگهداری و تعمیرات خود نباشند ولی این امر درخصوص شرکتهای تولیدی و صنعتی متفاوت است.

شرکتهای تولیدی و صنعتی در رابطه با مساله نگهداری و تعمیرات تجهیزات خود با سه راهکار مشخص روبرو هستند:

-          انجام کلیه امور نگهداری و تعمیرات را خود به عهده بگیرند.

-          انجام کلیه امور نگهداری و تعمیرات را به پیمان بگذارند.

-          بر اساس ترکیبی از دو روش بالا عمل نمایند.

 

قاعدتاً راهکار مناسب بر اساس شرائط و ماهیت فعالیتها انتخاب می گردد.ولی فارغ از آنکه کدام رویه اتخاذ می گردد به ساختار و شیرازه ی یک سازمان نگهداری و تعمیرات اشاره می نماییم.

 

هر سازمان و یا واحد نگهداری و تعمیرات از چهار بازوی اصلی تشکیل می گردد:

- برنامه ریزی

- بازرسی

- روانکاری

- سرویس و تعمیر

 

فعالیتهای واحد برنامه ریزی مشخص است، *2 بر اساس تجربه و ضرورت در این ساختار فعالیت روانکاری مستقل آمده، *3 سرویس و تعمیرات نیز با هم آمده اند که متناسب با نوع فعالیت به سه زیر گروه مکانیک، برق و ابزاردقیق تقسیم شده و دارای شرح وظائفی مشخص هستند.

 

لازم به ذکر است که بنا به موقعیت و شرائط ممکن است برخی امور نگهداری و تعمیرات به پیمان گذاشته شود.تعمیرات و گاها بازرسی فنی از آن جمله اند.

 

در این مقاله قصد بر آن است که به بازرسی بیشتر پرداخته شود.بنا به *4 ماهیت امر بازرسی در نگهداری و تعمیرات،این فعالیت را "بازرسی فنی" می خوانیم.

 

بازرسی فنی:

همانگونه که اشاره شد، بازرسی فنی یکی از ارکان سازمان نگهداری و تعمیرات است که به دلیل ماهیت آن بعضا در صنایع جنجال بر انگیز می شود.

در ابتدا به شرح وظائف بازرس فنی اشاره می نماییم و سپس سعی خواهیم نمود با طرح سوال و جواب به مسائل پیرامون آن بپردازیم.

وظائف بازرس فنی:

-          بازرسی ماشین آلات و تجهیزات مطابق با دستورکارها و دستورالعملهای دوره ای نت و نیز بازرسی های  اتفاقی.

-          گزارش مشاهدات بازرسی و هرگونه عیب و نقص تجهیزات.

-          پیگیری گزارشات تا زمان رفع مشکل.

-          بررسی فنی دستورکارهای صادره ی نگهداری و تعمیرات و الصاق دستورالعمل فنی (درصورت نیاز) پیش از ارسال به واحدهای سرویس و تعمیر.

-           تایید دستورکارهای سرویس و تعمیر پس از انجام توسط واحدهای مربوطه.

-          تهیه گزارشات فنی خاص.(برای مثال تحقیق در خصوص علل خوردگی بیش از حد در مخازن و ....)

-          بازرسی اقلام در حال ساخت و تحویل.

-          تایید مواد و قطعات فنی خریداری شده پیش از ورود به انبار.

 

سوال: بازرس فنی چه هنگام اقدام به بازرسی ماشین آلات می نماید؟

جواب:

-          در مقاطع زمانی مشخص بر اساس دستورکارهای دوره ای نت.

-           بر اساس درخواست های رسیده به واحد نت از سوی بهره بردار.

-           جهت فعالیتهای سرویس و تعمیر در حین اجرا و پس از اتمام.

-           بازرسی حین ساخت و بازرسی مواد و قطعات خریداری شده.

 

سوال: با توجه به شرح وظائف بازرسی، بازرس فنی چه ویژگی هایی باید داشته باشد؟

جواب: این مساله کاملا با وضعیت واحد صنعتی مورد نظر و ویژگی ماشین آلات آن ارتباط دارد.غالبا هر چه ماشین آلات و تجهیزات خاص تر و نگهداری و تعمیرات آنها مشکل تر و پرهزینه تر باشد این امر در میزان تخصص و تبحر بازرسان فنی موثر خواهد بود.بطور معمول بازرسی فنی از تخصص هایی در حد تکنسین های مکانیک و برق (و ابزاردقیق) شروع شده و تا حد بازرسان فنی متخصص با تحصیلات تکمیلی (حتی در سطح  فوق لیسانس) و تجربه و سابقه کار بالا و بطور اختصاصی ( بازرس جوش، بازرس خوردگی، بازرس ارتعاش سنجی، ابزاردقیق و ....) گسترش می یابد.به هر حال شرح وظائف نشان می دهد که بازرس فنی می بایست از تبحر و تجربه متناسب برخوردار باشد.

 

سوال: بازرس فنی بر چه مبنایی می تواند نحوه فعالیتهای تعمیر و سرویس انجام شده  را تایید ننماید؟

جواب: در صورتی که بازرس فنی پیش از انجام فعالیتهای سرویس و تعمیر دستورالعمل فنی تهیه نموده و به واحد مربوطه ارائه دهد، عملکرد مطابق با دستورالعمل ملاک مقایسه قرار خواهد گرفت.( بعضا بازرس جهت دمونتاژ یک تجهیز در دستورالعمل به استفاده از ابزاری خاص اشاره می نماید و گروه تعمیر مربوطه به آن عمل نمی نماید، عواقب و  مشکلات بوجود آمده برای تجهیز، متوجه تعمیرکار بوده و عملکرد او مورد تایید واقع نمی گردد)

 

 

در اینجا به چند تجربه در خصوص بازرسی فنی اشاره می نمایم که چندان خارج از بحث نیستند:

 

- شرکت الف بهره برداری و نگهداری و تعمیرات تعدادی ماشین آلات ویژه را به عهده گرفته بود.واحد نگهداری و تعمیرات این شرکت شامل واحد برنامه ریزی بود که بازرسان فنی در سطح تکنسین مکانیک و برق و گروه روانکاری نیز زیر نظر واحد برنامه ریزی قرار داشتند و واحدهای تعمیرات هر کدام داری سرپرستی مستقل بودند.

بازرس برق گروه در گزارشی اعلام کرده بود که  برد الکتریکی در یکی  از ماشین ها فاقد پوشش مناسب است و نیاز به پوشش دارد.این گزارش در قالب دستورکار به سرپرست تعمیرات برق انتقال یافت و بازرس مربوطه بنا به وظیفه ای که برای او تعریف شده بود به دلیل عدم انجام کار، متناوبا مورد را به سرپرست تعمیرات گوشزد می نمود. پس از گذشت موعد لازم، و بی نتیجه ماندن پیگیری های مستقیم، مورد را در جلسه ای فنی که در حضور مدیرعامل برگزار شد مطرح نمودم.در ان جلسه از بازرس برق گروه هم خواسته بودم تا حضور داشته باشد.سرپرست گروه تعمیر مربوطه با مطرح شدن موضوع عنوان نمود که ترجیح می دهد نیرو و وقتش را صرف فعالیتهای تعمیر مهم تر نماید تا چنین دستورکارهای کم ارزشی، سپس گلایه نمود که بیشتر دستورکارهای دفتر نت از این قبیل است و خواهان تجدید نظر مدیرعامل نسبت به این موضوع شد.(ایشان به تخصص مهندسی صنایع اعتقادی نداشتند و معتقد بودند که بازرسان هم که دارای تخصص برق و مکانیک هستند بهتر است به جای پر کردن کاغذها (منظور دستورکارهای بازرسی بود)  به کمک گروه های تعمیر بشتابند، ضمنا تعمیرات پیش از خرابی و تعمیرات اصلاحی مقدماتی که مانع بروز خرابی بزرگ می شوند را کم ارزش می دانستند و با افتخار به تعمیرات بعد از خرابی و تعمیرات اضطراری عنوان کارهای مهم و پرارزش می دادند!!!!!)

در آن زمان مدتی بود که به دلیل غیاب مسوول ایمنی، ثبت و گزارش حوادث ایمنی را به عهده  گرفته بودم.در همان جلسه به استناد آمار، به دفعات آتش سوزی ماشین آلات در مدت زمان اخیر اشاره نمودم و بازرس هم اشاره نمود که به با توجه به فصل بارندگی و به دلیل عدم پوشش و حفاظ مناسب بردهای الکتریکی در ماشین آلات میزان خطر اتصال و آتش سوزی بالا بوده و عدم انجام دستورکار باعث حادثه و خسارات سنگین به ماشین خواهد شد.نتیجه همان شد که انجام دستورکار مربوطه در اولویت کار تعمیرات قرار گرفت!

 

-          در شرکت ب کلیه امور بازرسی فنی را یک شرکت در قالب پیمان و زیر نظر دفتر فنی و  واحد نگهداری و تعمیرات انجام می داد.بنا به قرارداد کلیه بازرسان متناسب با جایگاه های بازرسی، می بایست دارای تخصص و سابقه کار بالا می بودند.این امر باعث شده بود که بازرسانی در سطوح علمی و تخصصی بسیار بالا مشغول به کار بوده و متناسب با  آن از حقوق و مزایای قابل ملاحظه ای برخوردار گردند.همین موضوع باعث ایجاد حساسیت بین پرسنل داخلی شرکت شده بود.واحدهای تعمیرات به شدت در مقابل بازرسان عکس العمل نشان می دادند و در چند مورد موفق به حذف بازرسان شده بودند.روش آنها به این صورت بود که از میان گزارشات فنی بازرسان، مواردی را پیدا می نمودند که قابلیت فنی بازرس را زیر سوال برده و با گزارش مستقیم به مدیر، خواهان حذف بازرس مربوطه می شدند.با توجه به اعتقاد و حمایت دفتر فنی از گروه بازرسی این مسائل به دفتر نت هم سرایت نموده بود. در همین فضا یک روز مدیر شرکت خواست که به دفترش بروم.سپس در مقام مواخذه دستورکاری را به نشان داد که رئیس واحد ابزار دقیق برایش شرح داده بود "که شرکت برای امر بازرسی این همه هزینه کرده تا چنین دستورکاری حاصل شود؟!!!!"

دستورکار به نشان دهنده فشاری اشاره داشت که خارج از دید بود و باید به ارتفاع پایین تری انتقال داده می شد.آن روز روشن شد که انتقال یک نشان دهنده فشار به ارتفاع پایین تر امری پیش پا افتاده و کم اهمیت نیست و گزارش آن از سوی یک متخصص ابزاردقیق نه تنها دلیل اشتغال او به امور کم اهمیت نیست بلکه نشان دقت و مسوولیت اوست.

 

-          شرکت الف برای تشویق پرسنل خود از سرپرستان واحدها درخواست کرده بود تا ماهانه یک نفر از پرسنل خود را با ذکر ویژگی های او معرفی نمایند تا مورد تشویق و تقدیر قرار گیرد.در اولین دوره ی این مراسم یکی از پرسنل واحد نت را که بازرس مکانیک(تکنسین) گروه بود معرفی نمودم و او درنهایت در میان کاندیدها موفق به کسب مقام برتر شد.خاطرم هست در مراسم تقدیر، وقتی مدیر شرکت از او پرسید به نظرت رمز موفقیت یک بازرس در چیست؟ پاسخ داد که من رمز موفقیت یک بازرس را در دوستی با اپراتورها و بهره برداران ماشین آلات می دانم!!!!!!  *5 بعد توضیح داد که تمام گزارشات ناب بازرسی و کشفیاتش را مدیون اطلاعاتیست که اپراتورها به او می دادند. 

 

*1 معمولا این شرکتها برای نگهداری و تعمیرات تجهیزات خود ( دستگاه کپی، فکس، رایانه، تجهیزات شبکه و ...) با افراد و یا شرکتهای مرتبط در ارتباطند.

 

*2 به تجربه دریافته ام که کارایی گروه روانکاری زمانی که مستقل و بطور مستقیم زیر نظر مسوول واحد نت عمل می نمایند بالاتر است، زمانی که امور روانکاری تجهیزات را به پرسنل واحدهای تعمیرات(مکانیک) واگذار می نمایند، با توجه به ماهیت فعالیتهای تعمیرات و نیز مشغله بالای گروه های کاری (خصوصا در صنایع ایران که اکثر فعالیتهای تعمیر اضطراری و بحرانی هستند) توجه و وقت کمتری صرف امور روانکاری می شود.

 

*3 فعالیتهای سرویس شامل نظافت، تمیزکاری، هواگیری و فعالیتهای مشابه است که بر خلاف ظاهر امر ماهیت فنی دارند.غالبا سرویس ها را بر اساس نوع آنها به گروه های مکانیک، برق و ابزاردقیق واگذار می نمایند و بعضا برخی تمیزکاری ها و نظافت ها را در صورت امکان به پرسنل تولید محول می کنند ولی تاکیدا در اینجا متذکر می شوم که هیچگاه فعالیت سرویسی را به واحدهای خدماتی تخصیص ندهید.

 

*4 بازرسی فنی در اینجا در مقابل بازرسی در معنای عام آمده.

 

* 5  این موضوع از تخصص و قابلیت های بازرس فنی نمی کاهد بلکه اشاره به این نکته دارد که بهره بردار مستقیم دستگاه به دلیل کار مداوم و نزدیکی به ماشین، اطلاعات مفیدی  از وضعیت ماشین دارد.

( اصول مدیریت کیفیت)

مقدمه
این سند هشت اصل مدیریت كیفیت كه در استانداردهای سیستم مدیریت كیفیت بر مبنای سری ایزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفی می نماید. مدیریت ارشد هر سازمان می تواند از این اصول بعنوان چارچوبی برای راهنمایی سازمان خویش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نماید. این اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصین بین المللی كه در كمیته فنی تضمین كیفیت و مدیریت كیفیت – ISO/TC 176 مشاركت دارند می باشد. این كمیته مسوول توسعه و نگهداری استانداردهای ایزو 9000 هستند.
هشت اصل مدیریت كیفیت در استاندارد ایزو 9000-2000 با عنوان واژگان و مبانی سیستم های مدیریت كیفیت و استاندارد ایزو9004-2000 با عنوان خطوط راهنما برای بهبود عملكرد سیستم های مدیریت كیفیت، تعریف شده اند .

اصول مدیریت كیفیت

 

مقدمه
این سند هشت اصل مدیریت كیفیت كه در استانداردهای سیستم مدیریت كیفیت بر مبنای سری ایزو 9000-2000 كاربرد دارد را معرفی می نماید. مدیریت ارشد هر سازمان می تواند از این اصول بعنوان چارچوبی برای راهنمایی سازمان خویش به منظور بهبود عملكرد ها استفاده نماید. این اصول برگرفته از تجارب و دانش متخصصین بین المللی كه در كمیته فنی تضمین كیفیت و مدیریت كیفیت – ISO/TC 176 مشاركت دارند می باشد. این كمیته مسوول توسعه و نگهداری استانداردهای ایزو 9000 هستند.
هشت اصل مدیریت كیفیت در استاندارد ایزو 9000-2000 با عنوان واژگان و مبانی سیستم های مدیریت كیفیت و استاندارد ایزو9004-2000 با عنوان خطوط راهنما برای بهبود عملكرد سیستم های مدیریت كیفیت، تعریف شده اند .
این سند شرح سامان یافته ای از اصول مطرح شده را كه در ایزو9000-2000 و ایزو9004-2000 را ارایه می دهد. همچنین نمونه هایی از منافع ناشی از بكارگیری اقدامات مدیران بر مبنای این اصول، به منظور بهبود عملكرد سازمان ها را به نمایش می گذارد.
اصل اول – تمركز بر مشتری
اصل دوم – رهبری
اصل سوم – مشاركت كاركنان
اصل چهارم – رویكرد فرایندی
اصل پنجم – رویكرد سیستمی به مدیریت
اصل ششم – بهبود مستمر
اصل هفتم – تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها
اصل هشتم – ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان
 
اصل اول : تمركز بر مشتری (Customer Focus)
هر سازمانی به مشتریان خود وابسته است و باید نیازهای حال و آینده آنان را درك نماید و نیازمندی های مشتریان خود را برآورده نماید. علاوه بر این سازمان ها باید برای عبور از انتظارات مشتریان خود برنامه ریزی و تلاش نمایند.
تمركز بر مشتری و درك نیازهای حال و آینده او باعث پاسخگویی منعطف و سریع سازمان به فرصت های بازار و در نتیجه افزایش سود سهام و سهم بازار برای سازمان خواهد شد.
رضایت مشتریان با افزایش اثربخشی بكارگیری منابع سازمان، افزایش یافته و بهبود وفاداری مشتری به سازمان باعث ماندگاری در تجارت می گردد.
بكارگیری اصل تمركز بر مشتری عموما باعث می گردد كه سازمان:
●  برای درك نیازها و انتظارات مشتریان تحقیقات لازم را صورت دهد.
●  از ارتباط اهداف سازمانی با نیازها و انتظارات مشتریان اطمینان حاصل نماید.
●  ارتباطات درون سازمانی را در راستای نیازها و انتظارات مشتریان هدایت نماید.
●  رضایت مشتریان را اندازه گیری نموده و بر مبنای نتایج حاصل از آن اقدام نماید.
●  ارتباطات با مشتریان را به صورت سیستمی مدیریت نماید.
●  از وجود توازن بین رضایتمندی مشتریان و سایر ذینفعان سازمان (نظیر مالكین، كاركنان، سرمایه گذاران، انجمن ها و مجامع محلی) اطمینان حاصل نماید.
 
اصل دوم : رهبری (Leadership)
مدیر سازمان كه از منش رهبری برخوردار است باید مقاصد و جهت گیری یكنواختی را در سازمان ایجاد نماید و محیط داخلی سازمان را به گونه ای ایجاد و نگهداری نمایند كه كاركنان بتوانند در دستیابی به اهداف سازمانی كاملا مشاركت نمایند.
 مدیریت سازمان با منش رهبری باعث می گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازمانی را درك نموده و برای دستیابی به آنها از انگیزه كافی برخوردار شوند. علاوه بر این با بكاربستن منش رهبری فعالیت های سازمان ارزیابی شده و در مسیری یكسان، منظم گردیده و استقرار می یابد و در نتیجه فقدان ارتباط بین سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسید.
بكارگیری اصل رهبری در سازمان عموما باعث می گردد كه:
●  نیازهای تمامی ذینفعان سازمان شامل مشتریان، مالكین،‌كاركنان،‌ تامین كنندگان، سرمایه گذاران، انجمن هاو مجامع محلی در نظر گرفته شود.
●  اهداف چالش برانگیز با زمانبندی مشخص تنظیم گردد.
●  ارزش های مشترك، مدل های اخلاقی و جوانمردی در تمامی سطوح سازمان ایجاد شده و تقویت گردد.
●  اعتماد ایجاد گردیده و ترس از میان برود.
●  كاركنان با منابع مورد نیاز،‌ برخوردار از آموزش و آزادی عمل با داشتن مسوولیت و پاسخگویی فعالیت نمایند.
●  كاركنان برای نقش و سهم خود امیدوار و دلگرم گردیده و آنرا تشخیص دهند.
 
اصل سوم : مشاركت كاركنان (Involvement of people )
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گردید تا توانایی هایشان  مزیت سازمان محسوب گردد. ایجاد انگیزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوری و خلاقیت در پیشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
ایجاد مسوولیت پاسخگویی كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنین ایجاد اشتیاق در مشاركت و همكاری ایشان زمینه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.
بكارگیری اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
●  كاركنان اهمیت همكاری و نقش خود را در سازمان درك كنند.
●  كاركنان محدودیت های عملكردشان را شناسایی كنند.
●  كاركنان مالكیت مسایل را پذیرفته و مسوولیت حل آنها را عهده دار شوند.
●  كاركنان عملكرد خود را در راستای مقاصد و اهداف شخصی ارزیابی نمایند.
●  كاركنان فعالانه فرصت های افزایش صلاحیت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمایند.
●  كاركنان آزادانه دانش و تجربیات خود را به اشتراك گذارند.
●  كاركنان آشكارا در خصوص مسایل و عواقب آن بحث كنند.
 
اصل چهارم : رویكرد فرایندی (Process approach)
نتایج مورد نظر در سازمان هنگامی كه فعالیت ها و منابع مرتبط به صورت فرایندی مدیریت می شوند،‌ با اثربخشی بیشتر حاصل می گردند. رویكرد فرایندی باعث هزینه كمتر و چرخه زمانی كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتایج بهبود یافته،‌ سازگار و قابل پیش بینی را برای سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنین رویكرد فرایندی بر فرصت های بهبود متمركز خواهد گردید و آنها را اولویت بندی می نماید.
بكارگیری اصل رویكرد فرایندی در سازمان عموما باعث می گردد كه:
●  فعالیت های ضروری به منظور دستیابی به نتایج مورد نظر به صورت سیستمی تعریف شوند.
●  مسوولیت و پاسخگویی برای مدیریت فعالیت های كلیدی به صورت شفاف ایجاد گردد.
●  قابلیت فعالیت های كلیدی اندازه گیری و تجزیه و تحلیل گردد.
●  فصول مشترك فعالیت های كلیدی در تعامل با بخش های سازمان شناسایی گردد.
●  بر عواملی نظیر منابع،‌ روش ها و مواد كه فعالیت های كلیدی سازمان را بهبود خواهند بخشید، تمركز گردد.
●  ریسك ها، پیامدها و اثرات فعالیت های مشتریان،‌ تامین كنندگان و سایر ذینفعان ارزیابی گردد.
 

اصل پنجم : رویكرد سیستمی به مدیریت (System approach to management)
شناسایی،‌ درك و مدیریت فرایند های مرتبط به هم بعنوان یك سیستم، كارآیی و اثربخشی سازمان را در دستیابی به اهداف خود بهبود می بخشد.
مدیریت سیستمی با یكپارچه و مرتب نمودن فرایندها بعنوان بهترین روش دستیابی به نتایج مورد نظر، سازمان را از قابلیت تمركز تلاش بر روی فرایندهای كلیدی برخوردار می سازد و در ذینفعان سازمان اعتماد سازی به سازگاری، كارآمدی و اثربخشی سازمان را ایجاد نموده و توسعه می بخشد.
بكارگیری اصل رویكرد سیستمی به مدیریت در سازمان عموما باعث می گردد كه:
●  یك سیستم برای دستیابی به اهداف سازمانی در بهترین حالت كارآمدی و اثربخشی آن پایه ریزی گردد.
●  بستگی دو طرفه بین فرایندهای سیستم درك گردد.
●  نقش ها و مسوولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترك بهتر درك گردیده و از این بابت موانع بین بخشی كاهش یابد.
●  قابلیت های سازمانی درك شده و قیود منابع قبل از عمل ایجاد گردد.
●  تعریف و هدف گذاری برای اینكه فعالیت های ویژه در یك سیستم چگونه باید عمل نمایند.
●  سیستم بر پایه اندازه گیری ها و ارزیابی هایش به صورت مستمر بهبود یابد.
 
اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)
بهبود مستمر عملكرد سراسری سازمان باید یك هدف پایدار برای آن سازمان باشد. در این حالت قابلیت سازمانی بهبود یافته، مزیت عملكردی هر سازمان خواهد گردید و همترازی فعالیت های بهبود در تمامی سطوح سازمان به منظور تصمیم گیری راهبردی ایجاد خواهد گردید و در نهایت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف برای واكنش در برابر فرصت ها پدید خواهد آمد.
بكارگیری اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث می گردد كه:
●  یك رویكرد جامع و سازگار در تمام سازمان برای بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
●  منابع انسانی آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامین گردد.
●  بهبود مستمر در محصولات، فرایندها و سیستم ها یك هدف مشترك برای یكایك كاركنان سازمان تعریف گردد.
●  مقاصدی برای هدایت و اقداماتی برای ردگیری بهبود مستمر ایجاد گردد.
●  بهبود های صورت گرفته، تشخیص داده شده و تصدیق گردند.
 
اصل هفتم : تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها (Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصمیمات موثر بر مبنای تجزیه و تحلیل داده ها و و تولید اطلاعات میسر است. تصمیمات آگاهانه، افزایش توانایی برای اثبات اثربخشی تصمیمات گذشته بر مبنای مراجع و سوابق واقعی و همچنین افزایش توانایی برای بازنگری، به چالش كشیدن و تغییر عقاید و تصمیمات از جمله مزایای بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها است.
بكارگیری اصل تصمیم گیری بر مبنای واقعیت ها در سازمان عموما باعث می گردد كه:
●  از كفایت و دقت داده ها و اطلاعات اطمینان حاصل گردد.
●  داده ها برای كسانی كه به آنها نیاز دارند در دسترس باشد.
●  داده ها و اطلاعات با استفاده از روش های معتبر تجزیه و تحلیل شوند.
●  تصمیم گیری و اقدامات اجرایی بر مبنای تجزیه و تحلیل واقعی در كنار تجارب و بصیرت صورت پذیرد.
 
اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )
سازمان و تامین كنندگان آن به یكدیگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانایی هر دو را برای ایجاد ارزش افزایش می دهد. افزایش توانایی ایجاد ارزش برای هر دو طرف در نتیجه انعطاف و سرعت در پاسخگویی به تغییرات بازار یا نیازها و انتظارت مشتریان ایجاد می گردد و باعث بهینه نمودن هزینه ها و منابع خواهد گردید.
بكارگیری اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامین كنندگان در سازمان عموما باعث می گردد كه:
●  ارتباطی متوازن بین ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ایجاد گردد.
●  تخصص ها و منابع بین یكدیگر به اشتراك گذاشته شود
●  تامین كنندگان كلیدی شناسایی و انتخاب گردند.
●  ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
●  اطلاعات و طرح های آینده به اشتراك گذاشته شود.
●  تشریك مساعی در توسعه و بهبود فعالیت ها صورت گیرد.
●  تامین كنندگان برای تشخیص بهبودها و موفقیت ها تشویق شده و دلگرم گردند

اتوماسیون (1)

منابع خطرات مر بوط به اتوماسيون (قسمت اول)

 مخاطرات اتوماسيون به پنج دسته طبقه بندي ميشوند:

 1)كنترل : اشتباه در كنترل ممكن است در اثر خطاي سيستم هاي كنترلي - خطاهاي نرم افزاري وعيب هاي الكتريكي باشد.

 بر اساس اطلاعات رفرنس ۸3/0 حوادث در اثر راه اندازي نا خوا سته 05/0 در ناتواني در متوقف كردن و 11/0 به حركت هاي عمدي و 01/0در اثر حركت هاي غير طبيعي بوده است.

 2)حضور در محوطه ي كاري ماشين :وقتي كه ماشين در حالت خود كار عمل ميكند به طور طبيعي از طريق تدابير ايمني مناسب از حضور اپراتوردر محوطه كاري ماشين جلوگير ي ميشود . اپراتور

ممكن است بنا به دلايل زير وارد محوطه كاري شود :

 الف)ماشين به طور مناسب حفاظ گذاري نشده باشد .

 ب) بعضي از عمليات دستي ضروري باشد .

 ج)لازم است كه اپراتور تعمير را در حالت فعاليت ماشين تكميل كند. براي مثال بدليل جاي گزيني غلط و انجام تنظيمات ضروري در حين فعاليت دستگاه.

 د) طراحي ماشين طوري است كه امكان خاموش كردن آن وجود ندارد.

 3)خطاي انساني: تجهيزات خود كار را با تجهيزاتي كه نياز به نگهداري تخصصي و مهارت هاي شغلي دارند كاملآ فرق دارند . در صورتيكه اپراتور ها به طور مناسب تحت آ موزش قرار نگرفته باشند تصميم گيري در باره ي واكنش هاي لازم در شرايط اضطراري براي آنها مشكل خواهد بود . بر اساس اطلاعات رفرنس در 9۸/0 وارد خطاي انساني از طريق سيستم كنترل قابل شناسايي بوده است.

 طبقه بندي خطاي انساني با يك سيستم كنترل :

1-برخورد ناخواسته با كليد راه انداز 29/0

2-برخورد ناخواسته با ساير كليدها 17/0

3-حركات اشتباهي 08/0

4-انجام كارهاي تكراي ...

5-اشتباه در مانور 14/0

6-نا آشنا بودن كاركرد براي اپراتور 14/0

7-عدم اطلاع از حضور شخص ديگر در منطقه ي خطر 12/0

8- نامشخص 04/0 [s]

 

4)خطاهاي الكتريكي - هيدروليكي - پنوماتيكي :در اين حالت با توجه به نوع وسيله كنترل ماشين احتمال وقوع آتش سوزي و افت شديد فشار وآتش سوزي وجود دارد
5)خطرات مكانيكي : اين امر ممكن است در اثر حمل قطعات و بارهاي اضافي و يا كاهش درجه قابليت اطمينان سيستم در اثر خوردگي يا خستگي باشد .

 6)ايمني تجهيزات خود كار : بر اساس قوانين و كد هاي ملي نصب تعدادي از وسايل ايمني بر روي تجهيزات خود كار الزامي است علاوه بر قوانين اجباري رسمي يك سري از استاندارد ها كه توسط بعضي از سازمانها ارائه شده اند حائز اهميت ميباشند .

 تعدادي از ساز مان هاي ياد شده عبارتند از:

اداره كل بهداشت و ايمني حرفه اي osha

انيستيتوي استانداردهاي ملي آمريكا ansi انيستيتوي استانداردهاي ملي آلمان din

هيئت اجرائي ايمني و بهداشت hse

با توجه به موارد فوق كسب اطمينان از كامل بودن وسايل ايمني لازم قبل از نصب تجهيزات خود كار الزامي است