10مورد از حوادث مخاطره‌آمیز

 

(ایمنی سیستم ) 

فناوری اطلاعات چهره جهان ما را تغییر داده است، در جهان امروز حتی لحظه‌ای را نمی‌توان بدون استفاده از جلوه‌ای از آی‌تی به سر برد.

اما همین فناوری وقتی به علت خطای انسانی، نقص‌هایی داشته باشد، می‌تواند به فاجعه منجر شود. در این پست ۱۰ مورد از این حوادث مخاطره‌آمیز را لیست می‌کنم

۱- سال ۱۹۸۳- سیستم اخطار پیش‌هنگام روس‌ها نزدیک بود باعث جنگ جهانی سوم شود: در آثار علمی-تخیلی زیادی صحبت ازخطاهای تصادفی کامپیوترها شده که منجر به فاجعه‌های انسانی می‌شوند. به علت سری بودن این مسائل نظامی، کمتر این گونه حوادث فاش شده‌اند.

اما یکی از این خطاها مه فاش شده است: در سال ۱۹۸۳ یک باگ نرم افزاری در سیستم هشدار‌دهنده روس‌ها رخ داد. سیستم هشدار می‌داد که پنج موشک بالستیک به سمت روسیه شلیک شده‌اند. تنها نیروی غریزه یک افسر روس به نام استانیسلاو پتروف باعث شد که روسیه جواب متقابل ندهد و یک جنگ اتمی شروع نشود. تنها استدلال پتروف این بود که آمریکایی‌ها در صورت یک حمله واقعی از تعداد بیشتری موشک استفاده می‌کنند!

استانیسلاو پتروف

۲- سال ۱۹۹۰ - مشکلی در شرکت ارتباطی AT&T، باعث مشکل در ارتباط تلفنی خدود ۷۵ میلیون نفر شد: ابتدا مشکل به وجود آمده به گردن هکرها انداخته شد ولی بعد معلوم شد که مشکل در یکی از ۱۱۴ مرکز سوئیچ شرکت، باعث این حادثه شده است. در هنگام ارتقای نرم‌افزاری تنها در یک خط کدنویسی خطایی رخ داده بود.

۳- سال ۱۹۹۶ - انفجار آریان ۵: در سال ۱۹۹۶ راکت حاوی ماهواره آریان ۵ لحظاتی بعد از پرتاب منفجر شد. آژانس فضایی اروپا برای طراحی و ساخت این موشک۸ میلیارد دلار خرج کرده بود. به علاوه موشک یک ماهواره ۵۰۰ میلیون دلاری را حمل می‌کرد که دانشمندان قصد داشتند به کمک آن تأثیر بادهای خورشیدی را بر میدان مغناطیسی زمین بررسی کنند.اما چرا موشک منفجر شد؟ هنگامی که کامپیوتر موشک می‌خواست اطلاعات مربوط به سرعت جانبی موشک را از یک فرمت ۶۴ بیتی به یک فرمت ۱۶ بیتی تبدیل کند، دچار مشکل و سرریز اطلاعات شد. موشک یک کامپیوتر رزرو هم داشت. اما این کامپیوتر هم چند میلی‌ثانیه دیگر دچار مشکل مشابه شد، چون کامپیوتر دوم دقیقا از همان نرم‌افزار کامپیوتر اول استفاده می‌کرد!

۴- سال ۲۰۰۶ - ایرباس A۳۸۰ به خاطر نرم‌افزار ناسازگار دچار مشکل شد: نرم‌افزاری به نام CATIA که برای طراحی و مونتاژ هواپیما به کار می‌رود باعث این مشکل شد. شرکت‌های آلمانی و فرانسوی که قطعات مختلف هواپیما را می‌ساختند از دو نسخه متفاوت این نرم‌افزار استفاده می‌کردند و همین عدم تطابق و سازگاری باعث مشکل در هواپیماهای ایرباس A۳۸۰ می‌شد.

مشکل سرانجام شناسایی و برطرف شد ولی ضرر و زیان ناشی از ان را نمی توان تخمین زد. این مشکل پروژه ایرباس را یک سال و حتی بیشتر با تأخیر مواجه کرد.

۵- سال ۱۹۹۸ - فضاپیماهای مریخ‌نورد: دو فضاپیما راهی مریخ شدند. یکی قرار بود در مدار مریخ بچرخد و دیگری در یکی از قطب‌های مریخ بنشیند. هدف از پرتاب این فضاپیماها این بود که ، آب و هوا و میزان دی‌اکسید کربن جو مریخ و همچنین وجود آب در این سیاره بررسی شود.

اما سیستم راهبری این فضاپیماها دچار مشکل شد. مشکل این بود که یکی از پیمانکارهای ناسا که در ساخت سیستم راهبری سهیم بود، از سیستم اندازه‌گیری متریک استفاده نمی‌کرد! یک سفر ۱۸۶ روزه که ۱۲۵ میلیون دلار برای آن خرج شده بود، به فاجعه منتهی شد و فضاپیمای مدارگرد گم شد!

۶- مشکل آژانس حمایت از کودکان: آژانس حمایت از کودکان: مشکل در نرم‌افزارهای این کامپیوتر باعث شد، پرداخت‌هایی بیش از اندازه به ۱.۹ میلیون نفر و پرداخت‌هایی کمتر به ۸۰۰ هزار نفر انجام شود.

۷;- باگ ملینیوم یا مشکل سال ۲۰۰۰: به احتمال زیاد درباره این مشکل خوانده‌اید و شنیده‌اید. طراحان نرم‌افزارها هنگام ثبت‌ تاریخ تنها دو رقم سمت چپ را در نظر می‌گرفتند، در نتیجه وقتی سیستم‌های کامپیوتری وارد سال ۲۰۰۰ می‌شدند، ناخواسته با مشکل مواجه می شدندو هزینه زیادی برای رفع این مشکل انجام شد، تقریبا ۴۰۰ میلیارد دلار!

۸- سال ۲۰۰۶ - وقتی لپ‌تاپ‌های آتش می‌گرفتند: موضوع وقتی شروع شد که در یک شوی تجاری در ژاپن یکی از لپ‌تاپ‌های Dell ، آتش گرفت. البته موضوه منحصر به لپ‌تاپ های دل نبود و شایعاتی در مورد آتش گرفتن لپ‌ِتاپ‌های شرکت‌های دیگر هم وجود داشت ولی از بدشانسی دل، محترق شدن لپ‌تاپش در مقابل دیده‌های عموم مردم اتفاق افتاده بود.

مشکل پیدا شد. اشکال در قسمت باطری و پاور لپ‌تاپ بود. دل مجبور شد باطری ۴.۱ میلیون لپ‌تاپ را تعویض کند. رئیس شرکت دل، مایکل دل تقصیر را به گردن باطری‌های تولید شده سونی برای این شرکت انداخت.

اما موضوع، به لپ‌تاپ‌های دل محدود نشد، اپل هم با آی‌پاد و Macbook و رایانه‌های شخصی خود مشکل پیدا کرد. شرکت سونی درگیر برنامه تعویض باطری شد و بین ۲۰ تا ۳۰ میلیارد دلار زیان دید.

۹- زیمنس و مشکل سیستم صدور گذرنامه: تابستان سال ۹۹ نیم‌میلیون شهروند بریتانیایی در گرفتن گذرنامه دچار مشکل شدند. قوانین عوض شده بود و آنها مجبور شده بودند قبل از رفتن به تعطیلات برای اطفال کمتر از ۱۶ سال خود هم گذرنامه بگیرند. در همین زمان اداره گذرنامه سیستم کامپیوتری‌اش را به سیستم کنترل‌نشده زیمنس تغییر داده بود.

نتیجه این عدم هماهنگی این شد که صدها انگلیسی تعطیلات خود را از دست دادند و اداره گذرنامه مجبور شد مبالغ زیادی برای پرداخت غرامت و همچنین اضافه‌کاری کارکنان پربداخت کند.

۱۰- سال ۲۰۰۷ - مشکل فرودگاه لوس‌آنجلس: به خاطر مشکلی در یک کارت شبکه ، به مدت ۸ ساعت هیچ هواپیمایی نمی توانست بر زمین بنشیند.

(تکنیک رویداد بحرانی)Critical incident technique

 

 

یکی از تکنیکیهای خاصی که برای تحقیق و بررسی عمقی حادثه به کار می رود ، تکنیک بررسی وقایع بحرانی (Critical Incident Technique) است .

 این روش یکی از روشهای تجزیه و تحلیلا وظایف شغلی (Task Analysis) است . نام دیگر این تکنیک ، تکنیک به یادآوری وقایع بحرانی (Critical Incident Recall Technique) است . این تکنیک بر اساس این ایده استوار است که تقریبا هر حادثه ای که منجر به آسیب و صدمه می شود، پیش از بروز آن حادثه ، یک تعداد Near miss (Critical Incident) وجود داشته است. اگر ما بتوانیم Near  miss ها را پیش از بروز حادثه پیش بینی و شناسایی کرده و اقدامات پیشگیرانه را انجام دهیم ، نقشمان را به عنوان یک کارشناس ایمنی به طور کاملا موثر انجام داده ایم و صدمات و آسیب های غیر مترقبه را در سطح سازمان کاهش خواهیم داد.

دو روش اصلی برای انجام این تکنیک وجود دارد:

الف ) روش مشاهده ای (Participation observation)

ب) روش مصاحبه ای (Interviewing)

 

Participation Observation of critical incident

این روش شامل انتخاب اعضای معینی از گروههای کاری است که علاوه بر انجام وظایف کاری عادی شان ، بطور همزمان به عنوان یک مشاهده گر رویدادهای بحرانی نیز عمل می کنند. لازم است به این پرسنل آموزشهای لازم داده شود. در انتخاب نوع شخصیتی که برای این نقش برگزیده می شود ، بایستی دقت لازم را به خرج داد.

 

Critical Incident Interviewing

این تکنیک کاملا ساده بوده و شامل مصاحبه یک به یک و جمع آوری داده های مربوط به رویدادهای بحرانی و کارگران در دپارتمانهای مختلف است . همه توضیحات بایستی محرمانه و بودن نام نگهداری شوند. درطی مصاحبه از کارگر درخواست می شود که به یادآوردن چه تعداد رویداد در طی یک دوره زمانی 12 ماهه رخ داده است که می توانست منجربه صدمات و آسیبهای جدی شود.در ضمن، توضیح خلاصه ای از هر رویداد و احتمال رخداد آن نیز یادداشت می شود.

 

مجموعه داده های جمع آوری شده درباره Near miss ها ، متخصص ایمنی را قادر می سازد تا تصویرهای روشن و زیادی از صدمات بالقوه ای که در داخل سازمانش ممکن است رخ دهد را داشته باشد.در چهارچوب مترهای کاهش ریسک ، تکنیک به یاد آوردن وقایع بحرانی در کنار تکنیک تجزیه و تحلیل ایمنی شغلی (Job Safety Analysis) قرار می گیرد. این تکنیک می تواند اطلاعاتی را برای شما فراهم کند که از آن اطلاعات می توانید برای کاهش سطح خطر و احتمال رخداد آن پیش از بروز صدمه و آسیب واقعی استفاده کرد.

 

تحقیقات انجام شده در تعدادی از شرکتهای بزرگ آمریکا موید ان است که این تکنیک به عنوان یک پیشگوی معتبر حوادث عمل می کند. یکی از نتایج جالب از مطالعات انجام گرفته ، نشان می دهد که علاوه بر اینکه همبستگی بین نتایج حاصل از مصاحبه و تجربیات حاصل از تجربیات واقعی وجود داد ، بلکه یافته ها نشان می دهند که از نظر آماری سه چهارم از رویدادهایی که هر روز گزارش می شوند ، طی دو سال آینده تبدیل به حادثه شده اند. بزرگترین مزیت این تکنیک آن است که وضعیت حادثه رابه جای بعد از وقوع ، قبل از وقوع بررسی می کند .

اما یک سئوال اساسی مطرح می شود و آن این است که چرا وقایع بحرانی گزارش نمی شوند؟ رویدادهای بحرانی به طور روزمره در یک سازمان گزارش نمی شوند و آن هم به خاطر چندین دلیل معتبر زیر است:

1)  فشاری برای گزارش دادن این رویدادها وجود ندارد.

2) خجالت از اینکه نکند چیزی که درک یا مشاهده شده ، اشتباه باشد.

3)  داشتن این باور که اطلاعات مربوطه جامع و کامل نیست.

4)  ترس از مجازات و گوشمالی شدن توسط دیگر همکاران

5)   نگرش خود خوشنودی (نداشتن غذاب وجدان)

 

چندین راه برای مقابله با این رویکرد از مسئله وجود دارد.که یکی از موفق ترین راهها ، ایجاد جوی از اعتماد متقابل بین همه پرسنل در گیر در فرایند است .سطح اعتماد به چندین فاکتور وابسته است که شامل :

•  انجام جلسه مصاحبه بدون اطلاع دیگر کارگران(مخفی ماندن جلسه مصاحبه)

•       بی نامی مصاحبه

•       مدت مصاحبه

•       به هیچ وجه مقصر جلوه ندادن کسی

•  میزان درجه اهمیت اطلاعات دریافت شده توسط مصاحبه شونده ، بیان شود.

•       بازخورد آن در  انجام فعالیتهای اصلاحی

•  بازشناسی میزان سهم این کار در برنامه های ایمنی کارخانه

 

فواید تکنیک بررسی وقایع بحرانی :

1)  انجام این تکنیک ارزان است و اطلاعات غتی را تامین می کند.

2)  این تکنیک برجنیه هایی که یک سیستم را عملا اسیب پذیر می کند تاکید دارد.

3)  این تکنیک برای شناسایی وقایع غیر معمول مناسب است که ممکن است توسط دیگر تکنیک ها نشان داده نشود.

 

ضعفهای تکنیک بررسی وقایع بحرانی :

1)  مشکل اول از نوع رویدادهای گزارش شده ناش می شود . تکنیک بررسی وقایع بحرانی به وقایعی تکیه دارد که استفاده کنندگان به خاطر دارند و نیاز خواهد داشت که گزرش آنها دقیق و واقعی باشد.

2)  همچنین مشکل قابلیت اعتماد به حافظه نیز وجود دارد. چونکه بسیاری از رویدادهای بحرانی ممکن است فراموش شده یا بوسیله دیگر وقایع از شکل طبیعی خارج شده باشند

3)  نقص برجسته این تکنیک آن است که این تکنیک فقط بر وقایع نادر و کمیاب تکیه دارد و اغلب وقایع معمولی و پیش پا افتاده از دست می رود.

 

اجرای عملی این تکنیک :

به عنوان مثال ، دپارتمان خاصی که از این تکنیک در طی یک دوره زمانی 6 ماهه استفاده کرده است ، واحد نصب و تعمیر تجهیزات الکتریکی از یک سازمان بود که تقریبا 500 کارگر در آن مشغول به کار بودند . این سازمان یک برنامه بسیار فعال ایمنی داشت. متاسفانه قبل از احرای این تکنیک ، کارگری دچار سوختگی شدید تحت شرایط شده بود که درک آن شرایط مشکل بود . این دپارتمان برای اینکه بفهمد چرا این حادثه رخ داده است ، تصمیمی اتخاذ کرد تا با یک رویکرد متفاوت به قضیه نگاه کند . از آنجایی ک روشهای متداول برای انجام اینکار موثر و کارا نبودند ، لذا از تکنیک به یاد آوری وقایع بحرانی استفاده شد.

1) همه اعضای دپارتمان در یک دوره آموزشی حضور داشتند . آموزش بر این تاکید داشت که حادثه ناشی از فاکتورهای وابسته به هم و بسیار پیچیده ای است و شخص، ماشین ، و محیط در آن درگیر هستند . تلاش زیادی لازم است تا بتوان درک واقعی از اینکه چطور حوادث رخ داده اند را بدست آورد.اعضای معینی از دپارتمان انتخاب شدند و آموزشهای اضافی در خصوص تکنیک های مشاهده ای و مصاحبه ای بررسی رویداد بحرانی به آنها داده شد.

2) در طی یک دوره 6 ماهه ، لیستی متجاوز از 30 رویداد بحرانی گرد آوری و برای مدیریت ارشد دپارتمان ارائه شد. مثالهایی از این رویدادهای بحرانی عبارت بود از :

•   برای صرفه جویی در زمان ، ایزوله کردن ولتاژهای بالا نادیده گرفته می شد.

•  برگه مجوز کاری بعد از انجام کار پر شده بود.

•  استفاده ازتسترهای  ولتاژ بالا بدون اطلاع دیگران

•  اتصال برق در حالی که هنوز بر روی مدار کار می شد.

•  دریل کردن بر روی دیواری که بر روی آن یک کابل KV 6/6 وجود داشت.

•  فقط یک شخص برچسب خطر Tagout را نصب کرده بود در حالی که تعداد زیادی از افرد در آن مکان مشغول کار بودند.

•  در اثر فشار تولید ، پس از راه اندازی ، برجسب خطر بر سر حایش باقی مانده بود.

•  تست کردن اینکه سیم بدون جریان باشد ، نادیده گرفته شد.

3)  لیست رویدادهای بحرانی ارزیابی شد و نتایج بدست آمده به این ترتیب بود که تقریبا 30% از رویدادهایی که ناشی از درک غلط است را می توان حذف کرد.اما یک تعداد از رویدادهای بحرانی خلاف خط مشی و اصول انجام وظایف برقی صورت گرفته بود. عمده نگرانیها بر این رویدادها متمرکز بود که ممکن است این رویدادها در دپارتمان تبدیل به حادثه شود.

4) تصمیم گرفته شد ، پرسشنامه ای تدوین و به همه کارکنان داده شود تا دیدگاه و نظر آنها در خصوص اینکه چرا این رویدادهای بحرانی رخ داده اند، بدست آید.

 

پرسشنامه بر روی حوزه های زیر متمرکز بود :

 جنبه اجتماعی کار – انگیزش ایمنی – انگیزش از جنبه رضایت شغلی – آکاهی نسبت به دستورالعملهای ایمنی- آگاهی نسبت به تجهیزات و نحوه نصب آنها

5) نتایج حاصل از پرسشنامه جمع آوری و جلسه بعدی کارکنان دپارتمان در حالی برگزار شد که موضوعات کاملا روشن شده بودند.در این جلسه کارکنان درباره الویتهای کارهای اصلاحی مطلع شدند.

 

               (پرسشنامه تدوین شده برای پی بردن به علل بروز رویدادهای بحرانی)

1.The .......................... industry places great importance on safety.

2.Working at .............................. is a good way to further my career.

3.My rescue and resuscitation training makes me confident I could give effective help to an  electrocuted person.

4.The multimeters we use are ideally suited for all the purposes for which we use them.

5.The electrical part of the .............................. is very good to work on.

6.Electrical foremen are considerate, give help when needed and look after our interests.

7.The wages people in the electrical department at ............................. are a good lot to work with.

8.The modiwark high voltage tester is a sensitive and reliable instrument.

9.The isolation procedures (using danger and out of service tags) are complicated and difficult

to apply in some situations.

10............................... tries hard to be a leading organisation in safety.

11.When working in the .............................. area, I am confident of what to do, and how to do it.

12.The electrical superintendent is approachable, fair with his men and looks after our interests.

13.The High Voltage Isolation Procedures (using access permits and switching sheets) are complicated and difficult to apply in some situations.

14.When I need technical information for a job, it is readily available.

15.Identification methods (eg. colour tags, plug numbers) are difficult to apply in some situations.

16.When working in the field, I am confident of what I do and how to do it.

17.When working in the .............................. I am confident of what to do and how to do it.

18.My work is organised so that I can have friendly contact with a number of people.

19.The electrical part of the .............................. is very good to work on.

20.The Safety Department should play a greater role in enforcing safety standards.

21.My fellow workers are conscientious about safety and ensure their safety and mine.

22.My job does not enable me to develop my skills and knowledge adequately.

23.The electrical part of the .............................. is very good to work on.

24.When I ask my boss about electrical problems, he explains it in a way I can understand and remember.

25.Working at .............................. gives good opportunity for promotion within the company.

26.The electrical staff are conscientious about safety and ensure their safety and mine.

27.Toolbox talks are a good forum for raising and resolving safety problems.

28.People from other departments are easy to get along with and are helpful.

 

 

 

مبانی و مفاهیم فرهنگ سازمانی در مدیریت

 

                                                                           چکیده

اگر شما فرهنگ را هدايت نكنيد ، فرهنگ شما را هدايت مي كند . فرهنگ به معناي ارزشهاي مشترك ميان افراد يك گروه است.اين گروه ميتواند يك خانواده ، يك سازمان ويا يك كشور باشد.تاثير فرهنگ در سطح ملي ، دير زماني است كه شناخته شده است . ولي واژ ه فرهنگ سازماني ، واژه بسيار جواني در ادبيات مديريت است . نكته قابل توجه اين است كه فرهنگ خوب يا بد مفهوم ندارد. مديران بايد هوشيار باشند كه فرهنگ سازماني با ماموريت و استراتژي هاي سازمان هم خواني داشته باشد. بنابراين ملاك قضاوت در مورد يك فرهنگ ، ميزان هماهنگي آن با وظايف آن سازمان است.فرهنگ سازماني شمشيري دو لبه است . ازيك سو بستري است كه دستيابي به اهداف سازماني را تسهيل مي كند . لبه دوم فرهنگ سازماني مي تواند سدي باشد بر سر اعمال تغييرات در سازمان. تغيير اصولي و منطقي فرهنگ سازمان (در صورت لازم بودن ) تا حد بسيار زيادي در گرو آموزش تيم تغيير دهنده مي باشد.

كليدواژه : فرهنگ ؛ سازمان ؛ فرهنگ سازماني ؛ آموزش

---

1- مقدمه

فرهنگ سازماني موضوعي است كه به تازگي در دانش مديريت و در قلمرو رفتار سازماني راه يافته است. به دنبال نظريات و تحقيقات جديد در مديريت، فرهنگ سازماني داراي اهميت روزافزوني شده و يكي از مباحث اصلي و كانوني مديريت را تشكيل داده است. جمعيت‌شناسان، جامعه‌شناسان و اخيراً روان‌شناسان و حتي اقتصاددانان توجه خاصي به اين مبحث نو و مهم در مديريت مبذول داشته و در شناسايي نقش و اهميت آن نظريه‌ها و تحقيقات زيادي را به‌وجود آورده و در حل مسائل و مشكلات مديريت به كار گرفته‌اند. با بررسي كه توسط گروهي از انديشمندان علم مديريت به عمل آمده فرهنگ سازماني به‌عنوان يكي از مؤثرترين عوامل پيشرفت و سازمانها شناخته شده است. به‌طوري‌كه بسياري از پژوهشگران معتقدند كه يکي از دلايل موفقيت  ژاپن در صنعت و مديريت توجه آنها به فرهنگ سازماني است.

فرهنگ سازماني به‌عنوان مجموعه‌اي از باورها و ارزشهاي مشترك بر رفتار و انديشه اعضاي سازمان اثر مي‌گذارد و مي‌توان نقطه شروعي براي حركت و پويايي و يا مانعي در راه پيشرفت به شمار آيد. فرهنگ سازماني از اساسي‌ترين زمينه‌هاي تغيير و تحول در سازمان است نظر به اينكه برنامه‌هاي جديد تحول بيشتر به تحول بنيادي سازماني نگاه مي‌كند از اين‌رو هدف اين برنامه‌ها تغيير و تحول فرهنگ سازمان به‌عنوان زيربنا به بستر تحول است.

2- مفهوم فرهنگ

فرهنگ واژه‌اي است كه علماي علم اجتماع و پژوهشگران رشته مردم‌شناسي آن را به كار مي‌برند و اين واژه از گسترش وسيعي برخوردار است و آن‌چنان مفيد واقع شده كه آن را در ساير علوم اجتماعي نيز به كار مي‌برند. فرهنگ در قالب بحث تخصصي خود در حدود اواسط قرن نوزدهم در نوشته‌هاي علماي مردم‌شناسي پديدار شد و كاربرد علمي كلمه فرهنگ در اواخر قرن مذكور توسط تايلر (1917ـ1832) مردم‌شناس انگليسي صورت گرفت. يكي از مباني اساسي علوم رفتاري با رشته انسان‌شناسي آغاز مي‌شود و يكي از رشته‌هاي فرعي انسان‌شناسي، انسان‌شناسي فرهنگي است كه با مطالعه رفتار سازماني ارتباط نزديك دارد. انسان‌شناسي فرهنگي با رفتار مكتسبه انسانها كه از فرهنگ آنها تأثير مي‌گيرد و نيز با فرهنگ متأثر از اين رفتار سر و كار دارد. در واقع بدون فهم عميق ارزشهاي فرهنگي جامعه نمي‌توان رفتار سازماني را به درستي فهميد. نقشي كه فرهنگ در رفتار انسان ايفا مي‌كند، يكي از مهم‌ترين مفاهيمي است كه در علوم رفتاري وجود دارد.

به ‌صورت خيلي كلي مفهوم فرهنگ عبارت است از، كيفيت زندگي گروهي از افراد بشر كه از يك نسل به نسل ديگر انتقال پيدا مي‌كند. به عقيده ادگار شاين فرهنگ را مي‌توان به‌عنوان يك پديده كه در تمام مدت اطراف ما را احاطه كرده است مورد تجزيه و تحليل قرار داد. به نظر وي هنگامي كه فردي، فرهنگي را به سازمان يا به داخل گروهي از سازمان به ارمغان مي‌آورد مي‌تواند به وضوح چگونگي به وجود آمدن، جاي گرفتن و توسعه آن را ببيند و سرانجام آن را زير نفوذ خود درآورده، مديريت نمايد و سپس تغيير دهد. پژوهشگران مسائل فرهنگي، كاربرد فرهنگ را در دو زمينه بيان مي‌كنند:

1. فرهنگ در گسترده‌ترين معني مي‌تواند به فرآورده‌هاي تمدن پيچيده و پيشرفته اشاره داشته باشد كه در چنين معنايي به چيزهايي مانند ادبيات، هنر، فلسفه، دانش و فن‌شناسي باز مي‌گردد.
2. در زمينه ديگر فرهنگ از سوي مردم‌شناسان و ديگر كساني كه انسان را بررسي مي‌كنند به كار مي‌رود در اين معني به آفريده‌هاي انديشه، عادات، اشياء عادي اشاره دارد كه در پي انباشت آنها سازگاري پيچيده‌اي بين انسان و محيط طبيعي وي پديد مي‌آيد.

3- تعريف فرهنگ

فرهنگ در زبان فارسي معاني مختلفي دارد كه مهم‌ترين آنها ادب، تربيت، دانش، مجموعه آداب و رسوم، علوم، معارف و هنرهاي يك جامعه است. از ديدگاه علمي تعاريف متعدد و متنوعي از فرهنگ ارائه گرديده كه در ذيل به برخي از آنها اشاره مي‌شود:

• در فرهنگ فارسي عميد، فرهنگ عبارت است از دانش، ادب، علم، معرفت، تعليم و تربيت، آثار علمي و ادبي يك قوم يا ملت.
• فرهنگ لغات وبستر، فرهنگ را مجموعه‌اي از رفتارهاي پيچيده انساني كه شامل افكار، گفتار اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال به نسل ديگر تعريف مي‌كند.
• به عقيده هافستد فرهنگ عبارت است از: انديشه مشترك اعضاي يك گروه يا طبقه كه آنها را از ديگر گروهها مجزا مي‌كند و در جايي ديگر، فرهنگ به‌صورت مجموعه‌اي از الگوهاي رفتار اجتماعي، هنرها، اعتقادات، رسوم و ساير محصولات انسان و ويژگيهاي فكري يك جامعه يا ملت تعريف مي‌شود.

4- ويژگيهاي فرهنگ

با بررسيهاي زيادي كه از فرهنگهاي مختلف به عمل آمده، چنين به نظر مي‌آيد كه علي‌رغم تفاوتهاي موجود، همه فرهنگها داراي ويژگيهايي هستند كه تعدادي از آنها را مي‌توان به شرح زير معرفي كرد:

• فرهنگ آموختني است. فرهنگ خصوصيتي غريزي است و ذاتي نيست. فرهنگ نظامي است كه پس از زاده شدن انسان در سراسر زندگي آموخته مي‌شود.
• فرهنگ آموخته مي‌شود. انسان مي‌تواند عادتهاي آموخته‌شده خود را به ديگران منتقل كند.
• فرهنگ اجتماعي است عادتهاي فرهنگي، ريشه‌هاي اجتماعي دارند و شماري از مردم كه در گروهها و جامعه‌ها زندگي مي‌كنند در آن شريك اند.
• فرهنگ پديده‌اي ذهني و تصوري است. عادتهاي گروهي كه فرهنگ از آنها پديد مي‌آيد به‌صورت هنجارها يا الگوهاي رفتاري، آرماني ذهني مي‌شوند يا در كلام مي‌آيند.
• فرهنگ خشنودي‌بخش است. هر فرهنگي كه نتواند از عهده تعيين هدف اعلاي زندگي برآيد از برآوردن آرمانهاي عالي حيات نيز ناتوان است. عناصر فرهنگي تا زماني كه بر افراد يك جامعه خشنودي نهايي مي‌بخشد مي‌توانند پايدار بمانند.
• فرهنگ سازگاري مي‌يابد. فرهنگ دگرگون مي‌شود و فرا گرد دگرگوني آن همراه با تطبيق و سازگاري است.
• فرهنگ يگانه‌ساز است. عناصر هر فرهنگ گرايش به آن دارند تا پيكري يكپارچه و به هم بافته و سازگار پديد آورند و اين سازگاري به زمان نياز دارد.

5- تعريف سازمان

اين موضوع كه بايد سازمان را به‌عنوان نوعي فرهنگ به حساب آورد يعني سيستمي كه اعضاي آن استنباط مشتركي از سازمان دارند يك پديده نسبتاً تازه است. در گذشته تصور بر اين بود كه سازمان يك وسيله يا ابزاري منطقي است كه مي‌توان با استفاده از آن يك گروه از افراد را كنترل و كارهاي آنها را هماهنگ كرد. اين سازمان داراي سطوح عمودي، دواير، سلسله مراتب اختيارات و از اين قبيل ويژگيها بودند. ولي واقعيت اين است كه يك سازمان بيش از اينها ست و مانند يك فرد داراي شخصيت است .هنگامي‌كه يك سازمان به‌صورت يك نهاد درمي‌آيد داراي نوعي حيات و زندگي مي‌شود كه با زندگي اعضاي آن متفاوت است و به خودي خود داراي ارزش مي‌شود. از اين‌رو هنگامي‌كه سازمان به‌صورت يك نهاد درمي‌آيد الگوي خاصي از رفتار مورد قبول همه اعضاي سازمان قرار خواهد گرفت كه در همه جاي سازمان به چشم مي‌خورد.

سازمان عبارت است از فرايند هاي نظام ‌يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين. اين تعريف از پنج عنصر تشكيل شده است:

1. سازمان هميشه از افراد تشكيل مي‌شود.
2. اين افراد به طريقي با يكديگر ارتباط دارند و بين آنها روابط متقابل برقرار است.
3. اين روابط متقابل را مي‌توان نظام بخشيد.
4. كليه افراد در سازمان داراي هدفهاي مشخصي هستند و بعضي از اين هدفها در عملكرد آنها اثر مي‌گذارند. هر فرد انتظار دارد كه از طريق همكاري در سازمان به هدفهاي شخصي خود نيز نايل شود.
5. اين روابط متقابل همچنين نيل به هدفهاي مشترك سازمان را ميسر مي‌كند و اعضاي سازمانها براي دست يافتن به هدفهاي فردي، حصول هدفهاي مشترك سازماني را دنبال مي‌كنند. با توجه به تعريف فوق، سازمان چيزي جز روابط متقابل بين افراد نيست و ساختار سازماني اين روابط متقابل را كه شامل تعيين نقشها، روابط بين افراد، فعاليتها، سلسله مراتب هدفها و ساير ويژگيهاي سازمان است، منعكس مي‌نمايد.

6- مفهوم فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازماني موضوعي است كه به‌تازگي در دانش مديريت و در قلمرو رفتار سازماني راه يافته است. فرهنگ از ديرباز براي شرح كيفيت زندگي جامعه انساني به كار برده مي‌شود. ولي درباره فرهنگ سازماني آنچه مربوط به كار و رفتار مردمان در سازمان است كمتر سخن گفته شده است.

از تركيب دو واژه فرهنگ و سازمان انديشه‌اي تازه پديد آمده است كه هيچ‌يك از آن دو واژه اين انديشه را در بر ندارد. سازمان يك استعاره براي نظم و تربيت است درحالي‌كه عناصر فرهنگ نه منظم هستند و نه با نظم. فرهنگ كمك مي‌كند تا درباره چيزي جداي از مسائل فني در سازمان سخن گفته شود و باعث مي‌شود نوعي از روان همراه با نوعي رمز و راز پديد آيد. بنابراين مي‌توان گفت فرهنگ در يك سازمان مانند شخصيت در يك انسان است.

فرهنگ سازماني پديده‌اي است كه در سازمان است و همه اعضاء اتفاق نظر دارند كه يك دست ناپيدا افراد را در جهت نوعي رفتار نا مرئي هدايت مي‌كند. شناخت و درك چيزي كه فرهنگ سازمان را مي‌سازد، شيوه ايجاد و دوام آن به ما كمك مي‌كند تا بهتر بتوانيم رفتار افراد در سازمان را توجيه كنيم.

7- تعريف فرهنگ سازماني

مقصود از فرهنگ سازماني، سيستمي از استنباط مشترك است كه اعضاء نسبت به يك سازمان دارند و همين ويژگي موجب تفكيك دو سازمان از يكديگر مي‌شود. كريس آرجريس، فرهنگ سازماني را نظامي زنده مي‌خواند و آن را در قالب رفتاري كه مردم در عمل از خود آشكار مي‌سازند، راهي كه بر آن پايه به‌طور واقعي مي‌انديشند و احساس مي‌كنند و شيوه‌اي كه به‌طور واقعي با هم رفتار مي‌كنند تعريف مي‌كند. مي‌توان گفت كه همه افرادي كه در اين زمينه مطالعه نموده‌اند همگي توافق دارند كه فرهنگ؛

• كلي است كه از مجموع اجزاي آن بيشتر است.
• تاريخچه سازمان را منعكس مي‌كند.
• به مطالعه انسان‌شناسي مانند رسوم و نهادها مربوط مي‌شود.
• توسط گروهي از افراد كه يك سازمان را تشكيل داده‌اند شكل گرفته است.
• حركت آن كند و سخت است.
• تغيير آن به سختي صورت مي‌گيرد.

با توجه به تعريف عنوان‌شده به اين نتيجه مي‌رسيم كه تقريباً تمامي پژوهشگران از فرهنگ سازماني به‌عنوان مجموعه‌اي از ارزشها، باورها، عقايد، فرضيات و هنجارهاي مشترك حاكم بر سازمان ياد مي‌كنند. در واقع فرهنگ سازماني همان چيزي است كه به‌عنوان يك پديده درست به اعضاي تازه وارد آموزش داده مي‌شود و آن بيانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است.

8- ويژگيهاي فرهنگ سازماني

در صورتي‌كه فرهنگ را سيستمي از استنباط مشترك اعضاء نسبت به يك سازمان بدانيم، يك سيستم از مجموعه‌اي از ويژگيهاي اصلي تشكيل شده است كه سازمان به آنها ارج مي‌نهد يا براي آنها ارزش قائل است. اين 10 ويژگي عبارتند از:

1. خلاقيت فردي: ميزان مسئوليت، آزادي عمل و استقلالي كه افراد دارند.
2. ريسك‌پذيري: ميزاني كه افراد تشويق مي‌شوند تا ابتكار عمل به خرج دهند، دست به كارهاي مخاطره‌آميز بزنند و بلند پروازی كنند.
3. رهبري: ميزاني كه سازمان هدفها و عملكردهايي را كه انتظار مي‌رود انجام شود، مشخص مي‌نمايد.
4. يكپارچگي: ميزان يا درجه‌اي كه واحدهاي درون سازمان به روش هماهنگ عمل مي‌كنند.
5. حمايت مديريت: ميزان يا درجه‌اي كه مديران با زيردستان خود ارتباط را برقرار مي‌كنند، آنها را ياري مي‌دهند و يا از آنها حمايت مي‌كنند.
6. كنترل: تعداد قوانين و مقررات و ميزان سرپرستي مستقيم كه مديران بر رفتار افرادي اعمال مي‌كنند.
7. هويت: ميزان يا درجه‌اي كه افراد، كل سازمان (و نه گروه خاص يا رشته‌اي كه فرد در آن تخصص دارد) را معرف خود مي‌دانند.
8. سيستم پاداش: ميزان يا درجه‌اي كه شيوه تخصيص پاداش (يعني افزايش حقوق و ارتقاي مقام) بر اساس شاخصهاي عملكرد كاركنان قرار دارد نه بر اساس سابقه، پارتي‌بازي و از اين قبيل شاخصها.
9. سازش با پديده تعارض: ميزان يا درجه‌اي كه افراد تشويق مي‌شوند با تعارض بسازند و پذيراي انتقادهاي آشكار باشند.
10.  الگوي ارتباطي: ميزان يا درجه‌اي كه ارتباطات سازماني به سلسله مراتب احتياجات رسمي محدود مي‌شود.

جيمز پرسي همين ويژگيها را با اندكي تفاوت به شرح زير بيان مي‌كند:

1. هويت يا شخصيت افراد
2. اهميت كار گروهي
3. نگرش كاركنان
4. يكپارچگي
5. كنترل و سرپرستي
6. ريسك‌پذيري
7. ميزان پاداش
8. ميزان تضاد
9. ميزان حمايت و راهنمايي مديريت
10.  نگرش سازمان (در مورد اهداف)

نتايج مطالعاتي كه به منظور ميزان تعهد كاركنان و تعيين ارزشها عقايد اساسي آنان در برخي از سازمانهاي موفق صورت گرفته است، 10 ويژگي فرهنگ سازماني را با توجه به درجه اهميتشان به شرح ذيل اعلام گرديده است:

1. عملكرد
2. صداقت
3. رقابت
4. روحيه كار گروهي
5. روحيه سازماني
6. نوآوري
7. حمايت مديريت
8. موفقيتهاي فردي
9. وفاداري
10.  سابقه تاريخي سازمان

در صورتي‌كه فرهنگ سازماني از زاويه اين 10 ويژگي مورد توجه قرار گيرد، تصوير كاملي از آن به دست مي‌آيد. اين تصوير به‌صورت اساسي درمي‌آيد كه منعكس‌كننده نوع احساسات اعضاء، استنباط مشترك آنان، شيوه انجام امور و نوع رفتار آنان است.

9- عوامل و اجزاء فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمان از دو لايه اصلي تشكيل شده است. نخستين لايه،( ارزشها و باورها) لايه‌اي است كه نمايشگر نمادهاي ملموس مانند طرز پوشش، رفتار، مراسم، تشريفات، اسطوره‌ها و افسانه‌هاست. لايه ديگر فرهنگ سازماني، لايه پايه‌اي و يا شالوده اساسي فرهنگ سازمان است كه به ارزشهاي زيربنايي، مفروضات، باورها و فرآيندهاي فكري افراد و گروههاي سازماني اشاره دارد. اين لايه در واقع فرهنگ راستين سازمان را تشكيل مي‌دهد. عوامل تشكيل‌دهنده فرهنگ سازمان عبارت اند از : هنجارها ، سنتها و تشريفات ، و مفروضات .

در اين قسمت در مورد هريك از عوامل ذكرشده توضيح مختصري داده مي‌شود:

• ارزشها: ارزشهاي فرهنگ سازمان معمولاً بازتابي از ارزشهاي جامعه و محيطي است كه سازمان در آن قرار دارد. در واقع ايده‌ها و تمايلات و نظراتي هستند كه عمدتاً به‌عنوان راه حلهاي معتبر براي مشكلات پذيرفته شده‌اند.
• باورها: مردم باورها يا اعتقادات گوناگوني دارند مثل اعتقاد به خدا، اعتقاد به كارايي گروههاي كاري و يا جمع شدن در كنار آب ‌سرد كن براي پچ‌پچ كردن و پي بردن به ماجراهاي اداري محيط كار. بعضي از باورها مربوط به نكات جزئي زندگي روزمره و بعضي از آنها در حوزه مسائلي است كه از نظر فرد، سازمان و يا جامعه اهميت زيادي دارد. به‌طور كلي باورهاي شكل‌دهنده تصميمات بلندمدت و كلان سازمان را باورهاي راهبردي (استراتژيك) و باورهاي مشترك اجراكنندگان تصميمات را باورهاي كاربردي (عملياتي) مي‌نامند. هم‌سو نمودن اين دو دسته باور به هم‌افزايي فرهنگي و توفيق سازمان در تحقيق اهداف خود كمك مي‌كند. در غير اين‌صورت انرژيها صرف خنثي كردن يكديگر و باعث اخلال و مانع حركت سازمان به‌سوي هدفهاي خود خواهد شد. باورهاي راهنما، جهت حركت باورهاي روزمره را تعيين مي‌كنند .در واقع باورهاي راهنما، تعيين‌كننده روشي است كه هر كار بايد بر اساس آن انجام شود و باورهاي روزمره روشي است كه كارها عملاً به‌طور روزانه انجام مي‌شوند. باورهاي راهنما مانند قوانين بنيادي به‌ندرت تغيير مي‌كنند درحالي‌كه باورهاي روزمره، به رفتار روزمره مربوط مي‌شوند و متناسب با شرايط تغيير مي‌كنند.
• فرآيند اجتماعي سازمان: عامل ديگري كه در ايجاد و تكوين فرهنگ سازماني مهم است، فرآيند اجتماعي سازمان است از طريق اين فرآيند افراد جاي خود را در سازمان باز مي‌كنند. ياد مي‌گيرند كه چگونه جذب سازمان شوند، با هنجارها و استانداردهاي سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فرا گيرند. فرآيند اجتماعي در سازمانها به‌صورت آموزشهاي توجيهي و قبل از خدمت و آموزشهاي حين خدمت مي‌باشد و يا گاهي افراد خود به‌تدريج هنجارها و رفتارهاي مناسب را تشخيص مي‌دهند و به‌تدريج به آنها خو مي‌گيرند. كه در حالت اول آموزش به شكل رسمي و در حالت دوم به شكل غير رسمي مي‌باشد .موفقيت فرآيند اجتماعي سازمان ارتباط زيادي به ماهيت فرهنگ سازمان و نوع هنجارهاي غالب در سازمان دارد.
• سنتها و تشريفات: سنتها الگوهايي هستند كه در سازمان شكل گرفته و به‌صورت عادت پايدار شده‌اند. تأكيد بر الگوها، رفتارهاي ويژه در مراسم عمومي، نوع برخورد با كار، افراد و ارباب رجوع، تشويق به گردهماييها پيروي از شعارها و نمادهاي ارتباط (هر شيء، عمل، رويدادي كه براي انتقال معني به كار مي‌رود)، همگي بيان‌كننده انتظارهاي سازمان از افراد و همين‌طور انتظار متقابل آنها از سازمان است.
• اسطوره‌ها: نمونه‌اي از تاريخ گذشته سازمان است كه موفقيتها و كارهاي برجسته مؤسسات و يا مديران در گذشته را به‌صورت الگو بازگو مي‌كند و هدف آن انگيزش كاركنان و پيروي آنها از آن الگوهاست.  به ‌طوري‌كه در كاركنان دلبستگي ايجاد كند و باعث شود آنان از عضويت در سازمان احساس غرور كنند و به خود ببالند. پژوهشگر ديگري اجزاي فرهنگ سازماني را از لحاظ قابليت مشاهده و تغيير و تداوم آن به دو سطح تفكيك مي‌كند. به ‌طوري‌كه در سطح عميق‌تر كه كمتر قابل مشاهده است. شامل ارزشهاي مشتركي مي‌شود كه حتي اگر اعضاي گروه هم تغيير كنند در سازمان باقي خواهند ماند. كه در واقع اين ارزشها رفتار گروه را شكل مي‌دهند. در اين سطح فرهنگ به سختي قابل تغيير است در اين تفاوت افراد در سازمانها از لحاظ توجه به مسائل مالي، نوآوري و يا عملكرد مشخص مي‌شود. در سطح ديگر كه قابل مشاهده است، فرهنگ الگوهاي رفتاري را نشان مي‌دهد كه كاركنان تازه‌وارد به‌طور خودكار از كاركنان قديمي مي‌آموزند. فرهنگ در اين سطح قابل تغيير است.

10- چگونگي شكل‌گيري و تداوم فرهنگ سازماني

 

معمولاً، هر سازمان ابتدا به‌صورت يك واحد كوچك تأ سيس مي‌شود. در شروع فعاليت سازمان، فرهنگ در آن با توجه به عوامل مختلفي به‌سرعت شكل مي‌گيرد. شكل‌گيري فرهنگ بستگي دارد به دلايل به وجود آمدن سازمان و جايگاه آن در جامعه و عوامل موفقيت آن از قبيل كارايي، مر غو بيت كالا، كيفيت ارائه خدمات به ارباب رجوع يا مشتريان، ابداع و نوآوري، تلاش زياد و وفاداري نسبت به سازمان. وقتي سازمان متولد مي‌شود تلاش زيادي از طرف كاركنان براي موفقيت سازمان صورت مي‌گيرد. در حقيقت فرهنگ نشانگر درجه تلاش و تصوير كاركنان از كار خود و آينده سازمان است. به‌تدريج كه سيستمهاي پاداش سياستها، خط مشيها و قوانين حاكم بر كار تدوين مي‌يابند، مجموعه اين عوامل بر شكل‌گيري فرهنگ اوليه سازمان تأثيرات عميق مي‌گذارد. اين عوامل از طرف سازمان رسمي مشخص‌كننده نوع رفتار و طرز برخوردهايي هستند كه براي موفقيت سازمان مهم خواهند بود.

بنيا نگذاران و مديران ارشد، نقش اساسي در اين شكل‌گيري ايفا مي‌كنند. اصول اعتقادي، ارزشها، اهداف و رفتار بنيانگذار سازمان مشخص‌كننده نوع انتظارات حال و آينده سازمان بوده، اين اعتقادات و رفتارها توسط ديگر مديران سازمان به زيرمجموعه منتقل مي‌شود. كارمندان رفتار مديران را پيوسته زير نظر دارند و هر واقعه مهمي كه نتيجه عمل مديريت است را به خاطر مي‌سپارند. عدالت، عجله، تكبر، محبت و ديگر خصايص مديران در شكل‌گيري فرهنگ سازمان تأثير دارد. افراد آنها را به خاطر مي‌سپارند. اين رفتار نشانگر اين است كه سازمان واقعاً از آنها چه مي‌خواهد. چه چيزهايي در ارتقاي كاركنان مهم است، چگونه بايد مسائل را حل كرد. همه اينها مجموعه قوانين ننوشته رفتاري در كار را تشكيل مي‌دهند. گروههاي كار اين قوانين را به‌عنوان هنجارهاي كار پذيرفته و آنها را ياد مي‌گيرند و به افراد تازه‌وارد مي‌آموزند و به اين ترتيب يك فرهنگ تداوم مي‌يابد.

11- فرآيند تغيير فرهنگ سازماني

• گام اول : درک محيط و نيروهاي ديگر تاثير گذار در استراتژيهاي اينده: بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثير گذار بر شرکت .
• گام دوم : شناسائي وتعيين ارزشهاي بنياني شرکت :گام اساسي در تغيير فرهنگ ،تعيين ارزشهاي بنياني و هميشگي است .
• گام سوم : ايجاد ديدگاه مشارکتي از آنچه که شرکت مي خواهد بشود. اين پرسش که چه نوع فرهنگ ، ارزشها وساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه واستقرار استراتژي و تطابق با محيط جاري وآينده پرداخته شود.  آيا نياز به سرعت عمل بيشتري است ؟ آيا نياز به ارتباط نزديکتري با مشتريان است ؟
• گام چهارم : ارزيابي فرهنگ موجود وتعيين عناصري از فرهنگ که نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگي معمولا با تشخيص فرهنگ موجود و ارزيابي از اهداف استراتپيک آينده شروع مي شود. اگر چه کار مشکلي است ، زيرا وقتي شما درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشکل تر است.
• گام پنجم : تعيين اينکه چه تغييراتي بايستي انجام شود تا فاصله بين دو استراتژي پر گردد. آيا عناصر موجود ( ارزشها ، نرمها ، ساختارها ، سيستمها و ....) در راستاي اهداف آينده مي باشند.
• گام ششم : تعيين مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ . تيم رهبري عامل کليدي موفقيت براي تغيير فرهنگ است . اگر تيم از افرادي گوناگون وقوي باشند تاثير بسيار خوبي خواهد داشت . رهبر گروه بايد مطمئن باشد که افراد بر اهداف در نظر گرفته شده اشراف و تمرکز لازم را دارند .گروه بايد قادر باشد در کليه سطوح سازمان ايجاد اعتماد واطمينان  کند . تيم مي بايستي گروههاي زيادي را راه اندازي کند. همچنين نياز است که ديگران را براي  تصميم گيري وعملياتي که منجر به نغيير گردد، توانمند سازد.
• گام هفتم : استقرار برنامه اهداف و افق زماني . هنگامي که فاصله بين فرهنگ جديد و موجود سازمان شناسائي شده ، برنامه عملياتي  بايستي توسعه پيدا کند . اولويتها کدامند ؟ چه منابعي مورد نياز است ؟ توالي اقدامات چگونه است ؟ چه مدت زمان نياز است ؟ مسئوليتهاي بخشهاي مختلف به عهده چه کساني است ؟ اصول اساسي مديريت پروژه بايستي اجرا وپيگيري گردد تا پروژه پيچيده  تغيير فرهنگ  با موفقيت به انجام برسد.
• گام هشتم : برقراري ارتباط و ايجاد انگيزه در ميان تمامي ذينفعان . تغيير در فرهنگ سازماني نياز مند برقراري ارتباطي دقيق و متقاعد کننده دارد. بايستي با پرسش از تمامي کارکنان آنها را در حلقه زنجير به طيقي که نياز به تغيير را درک کنند ، قرار داد. آنان بايد بدانند که چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي را ايجاد خواهد کرد. رهبري تغيير به منزله هدايت کننده ، تسهيل ساز وتوانمند کننده کليه نيروها ،براي پشتيباني از تغيير است .
• گام نهم : شناسائي موانع و منابع مقاومت وتوسعه استراتژي براي رفع آنان . افراد در مقابل تغيير عکس العملهاي متفاوتي از خود بروز مي دهند. اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت قطعا  سخت تر خواهد بود. براي مقابله با ترس و از دست دادن کار ، اقداماتي بايستي انجام داد . ترس را مي توان با ارائه اطلاعات واشتياق مديريت به شنيدن صداي کارکنان کاهش داده و علاقه مندي آنان را افزايش داد.استراتژي ديگري که مي تواند به ديگر کارکنان برا تطبيق با تغيير کمک کند ، اين است که تغيير را به گامهاي کوچکتري تقسيم کنند . به علاوه مديريت نياز دارد که افراد را به درک فرصتها و فوايد شخصي که از تغيير حاصل مي گردد ، ترغيب نمايد .
• گام دهم : نهادينه سازي والگو سازي در جهت تقويت تغييير فرهنگ . رهبري تيم نقش حياتي در الگو سازي ، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي که رفتار مديريت و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغيير است. به علاوه مديريت بايد پاداش رفتار ونتايج ناشي از تغيير را تضمين کند. وي بايد اين اطمينان را بدهد که سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخسص داده خواهد شد و گام به گام مورد تحليل قرار مي گيرد.
• گام يازدهم : ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينه کردن نرم ياد گيري وتغيير شکل . بايد به خاطر داشت که تغيير يک فرآين ديناميک است که نياز به بازخورد مستمر وارزيابي دائم دارد . همچنان که محيط سازماني تغيير مي کند فرهنگ بايستي وفق داده شود . راه حلي که زماني در يک سازمان مشکلي را حل کرده است ، مطمئنا برا ي هميشه کارساز و موثر نمي باشد .

12- آموزشهاي مورد نياز

 

با توجه به مطالب ارائه  شده و همچنين فرآيند تغيير فرهنگ سازماني عناوين و موضوعات برخي دوره هاي آموزشي که مي تواند باعث تسهيل و افزايش احتمال موفقيت تغيير فرهنگ سازماني گردد ، به شرح ذيل پيشنهاد ميشود .

• مديريت استراتژيک
• برنامه ريزي و کنترل در مديريت
• مديريت تغيير
• مديريت تعارض
• مديريت مشارکتي
• اصول وفنون مذاکره
• تصميم گيري
• تيم سازي
• برگزاري جلسات موثر
• مديريت انگيزش
• مديريت پروژه
• مديريت رضايت مشتري
• تحليل داده ها
• شيوه هاي موثر نظر سنجي

13- سيلابس آموزشهاي موردنياز

مديريت استراتژيک :

1. اصول ومفاهيم مديريت استراتژيک
2. تاثير محيط سياسي بر مديريت استراتژيک
3. تاثير محيط اجتماعي وفرهنگي بر مديريت استراتژيک
4. تاثير محيط اقتصادي برمديريت استراتژيک
5. جايگاه واهميت منابع انساني در مديريت استراتژيک
6. طرحريزي وبرنامه ريزي مديريت استراتژيک
7. وظايف ومسئوليتهاي مديران ارشد

برنامه ريزي و کنترل در مديريت :

1. تعاريف و مفاهيم برنامه ريزي
2. آشنائي با نظريه سيستمها
3. انواع برنامه ريزي
4. فرآيند برنامه ريزي و عناصر حاکم بر آن
5. جايگاه برنامه ريزي
6. مسائل اجرائي برنامه ريزي
7. تکنبکها  و شيوه هاي متداول برنامه ريزي

مديريت تغيير :

1. تصوير سازي تغيير
2. روشهاي اجرائي تغيير
3. دلائل شکست تغييرات
4. پاسخ به پرسشهاي کارکنان
5. زيانهاي احتمالي ناشي از تغييرات

 مديريت تعارض :

1. مفهو م تعارض
2. نگرشهاي سنتي و نوين در مورد تعارض
3. علل تعارض
4. راههاي کنترل  و کاهش تعارض

مديريت مشارکتي :

1. مفهوم مشارکت
2. نقش مشارکت در مديريت ورهبري
3. تاثير مشارکت در تعارضات سازماني
4. مشارکت و نظام ارتباطي
5. تاثير مشارکت برکنترل وقدرت سازماني
6. عوامل مهم بر افزايش کارکنان
7. مشارکت کارکنان والگو سازي

اصول و فنون مذاکره :

1. فعاليتها و اقدامات قبل از شروع مذاکرت
2. شرايط و ويژگيهاي مذاکره کننده خوب
3. تدابير و اقدامات ويژه هنگام مذاکره
4. اقدامات وفعاليتهاي پس از پايان مذاکره
5. درسهائي از برخي مذاکرات

تصميم گيري :

1. تئوريهاي تصميم گيري
2. فرآيند تصميم گيري عقلاني
3. تصميم گيري فردي
4. تصميم گيري گروهي
5. تصميم گيري و شيوه هاي رهبري
6. مباحث ويژه

تيم سازي :

1. شناخت مباني ذهني خلاقيت
2. طراحي کار خلاقه فردي
3. سازماندهي براي کار خلاقه گروهي
4. مشکل گشا ئي به صورت کار خلاق گروهي
5. ايده ها ئي براي مسائل
6. تجزيه و تحليل راه حلها

برگزاري جلسات موثر :

1. دستور جلسه
2. انتخاب شرکت کنندگان
3. بحث و گفتگو
4. جلوگيري از حاشيه ها
5. نظر خواهي از شرکت کنندگان
6. زمانبندي
7. جمع بندي جلسه

مديريت انگيزش :

1. چگونگي ايجاد تعهد
2. ايجاد محيط مناسب براي بروز استعدادها
3. تشخيص توان کارکنان
4. انگيزه کار گروهي
5. تفويض اختيار

مديريت پروژه :

1. تعريف پروژه
2. وظايف مدير پروژه
3. روشهاي مختلف برنامه ريزي
4. روش بحراني و انجام محاسبات
5. برقراري ارتباط بين فعاليتها
6. مرتب سازي فعاليتها
7. پيگيري پيشرفت پروژه ها

مديريت رضايت  مشتريان :

1. نگرش سيستمي به مشتري مداري
2. نگرش استراتژيک به مشتري
3. تحول در نگرش به مشتري
4. تبيين ماموريت بر پايه نياز مشتري
5. نگهداري و حفظ مشتري

14- نتيجه گيری :

سازمانها ، امروزه با افزايش  سرعت ، شدت و عمق در شرايط داخلی و خارجی مواجه هستند. متناسب نمودن اهداف سازمان ، ديدگاه کارکنان ، نگرش مديران ، استراتژيها ، فعاليتها و... از مهمترين وظائف مدير ارشد ميباشد. بي شک رعايت مراحل وگا مهای تغيير ونيز آماده سازی فضای داخلی سازمان و انديشه کار کنان جهت اين مهم ، کاهش تعارضات درون سازماني ، کاهش هزينه ها ، و سرعت متناسب را در مواجه با تغييرات به دنبال خواهد داشت.در اين ميان آگاهی از آموزشهای مناسب و متناسب و ضروری و اجرای آنها  نقش بسيار مهمی در تحقق اين وظيفه دارد.

مراجع

---

مباني تئوري وطراحي سازمان ، ريچارد ال .دفت ، ترجمه علي رضائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، چاپ هفتم

مديريت تغيير ، رابرت هلر، ترجمه خدايارابيلي ،سعيد عليميرزائي،انتشارات سارگل ،چاپ دوم

ارتباط موثر ، رابرت هلر ، ترجمه سعيد عليميرزائي، انتشارات سارگل ، چاپ دوم

مديريت تغيير سازماني، دنيس تي جف ، ترجمه بهزاد رمضاني ، نشر دايره ، چاپ اول

مديريت استرس، كنت بلانچارد، ترجمه بهزاد رمضاني ، نشر واحدي ، چاپ اول

فرهنگ سازماني ، ادگار شاين ، ترجمه محمد ابراهيم محجوب ، نشر فرا ، چاپ اول

در محیط کار ؟

گاهی‌اوقات ایجاد شادابی در محیط کار، دشوار است. ایرادها و سرزنش‌های مدیران به‌خاطر تأخیر کارها یا نحوه‌ی رفتار همکاران و یا حتی طرز نگرش منفی خودتان، مانعی جدی در مسیر شادابی‌ست اما واقعیت این است که دست‌یابی به شادابی یا دست‌کم خرسندی، خیلی مشکل نیست اگر به توصیه‌های زیر توجه کنید:

                                     (با خنده وارد محیط کار خود شوید)

1) سعی‌کنید خوش‌بین باشید: خوش‌بینی، داشتن نگاه مثبت و امیدواری حتی در بدترین شرایط است. خوش‌بینی، قابل یادگیری‌ست. گاهی‌اوقات تظاهر به خوش‌بینی، موجب تقویت و رشد آن می‌شود. خوش‌بینی، نوعی تصمیم‌گیری‌ست که کمک می‌کند از شغل‌تان راضی باشید.

2) نگرش‌تان را تغییر دهید: علت نارضایتی بسیاری از کارکنان، نگرش منفی آنان به کار است. این افراد، همیشه درگیر یک جنگ روانی درونی هستند که آیا عضو مؤثری برای سازمان محسوب می‌شوند یا خیر؟ با این ذهنیت که عضو مفیدی برای سازمان هستید، حس غرورتان را تقویت کنید.

3) قدرشناس شغل‌تان باشید: زندگی شما از طریق شغل تأمین می‌شود. اگر بی‌کار بودید، نمی‌توانستید نیازهای زندگی‌تان را برطرف کنید، بنابراین باید از شغل‌تان سپاس‌گزار باشید.

4) از انتقاد به خود بپرهیزید: بسیاری از افراد وقتی مرتکب خطایی می‌شوند، احساس گناه و شرمساری می‌کنند. به‌جای تأسف، سعی‌کنید از این خطا در جهت بهبود و رشد، درس بگیرید. از انتقاد منفی به خود بپرهیزید و سعی‌کنید خود را به‌خاطر موفقیت‌های هرچند جزئی تحسین کنید.

:

                                     (با خنده وارد محیط کار خود شوید)

5) با همکاران‌تان با نرمش و گذشت رفتار کنید: گذشت در هر شرایطی -به‌ویژه برای افرادی که همه‌روزه آنان را می‌بینیم- دشوار است. اگر کسی شما را آزرده‌خاطر یا ناراحت کرد، او را ببخشید چرا که کینه‌ورزی بر سلامت جسم و روان، اثر منفی می‌گذارد.

6) از خودتان حمایت کنید: انسان وقتی زیر فشار روانی و انتقاد دیگران است، به‌ندرت می‌تواند شاد باشد. بیش‌تر افراد ترجیح می‌دهند که در چنین شرایطی، به‌جای مقابله‌به‌مثل، سکوت کرده یا اتاق را ترک کنند اما شما چنین کاری را نکنید؛ اجازه ندهید استرس و انتقادها، ناامیدتان کند. محکم بایستید و از خودتان حمایت کنید. این اقدام، موجب تقویت اعتمادبه‌نفس می‌شود.

:

                                     (با خنده وارد محیط کار خود شوید)

7) شایعه‌سازی نکنید: شایعه، اعتمادبه‌نفس، روابط و اتحاد را از بین می‌برد و در‌عوض، خصومت، کینه و بدبینی به‌وجود می‌آورد و می‌تواند بهره‌وری را کاهش دهد. شایعه، هیچ جنبه‌ی مثبتی ندارد. افراد وقتی شایعه می‌سازند، نمی‌دانند چه عواقبی به‌دنبال دارد. اگر می‌خواهید درباره‌ی شما شایعه‌ای نسازند، اجازه ندهید که برای دیگران شایعه بسازند.

8) صمیمی باشید: این یک واقعیت است که کار، وقتی جذاب‌تر می‌شود که همکاران خود را دوست داشته باشید. وقتی با دیگران رفتاری دوستانه و مسالمت‌آمیز داشته باشید، محیطی همراه با محبت و صمیمیت به‌وجود می‌آورید.

9) انتظار تغییر داشته باشید و خود را برای آن آماده کنید: کارکنان، بیش‌تر از هر زمان دیگری در معرض تغییرات قراردارند. این تغییرات شامل سازگاری با خط‌مشی‌ها و رویه‌ها، فن‌آوری‌های جدید و رشد سریع کوچک‌سازی‌ست. وقتی تغییرات رخ‌می‌دهد، افراد به لحاظ مسؤولیت‌پذیری و توسعه‌ی فن‌آوری جدید، احساس خطر می‌کنند.

10) درخواست انتقال کنید: اگر به همه‌ی توصیه‌ها عمل کردید و فایده‌ای نداشت، آن‌گاه تصمیم‌بگیرید که تقاضای مرخصی بلندمدت یا انتقال کنید. اگر شغل‌تان جذابیت و نشاط کافی نداشت، آن را رهاکنید و به‌دنبال مشاغل جذاب‌تری باشید.

 

همواره به‌خاطر داشته باشید که شادمانی در محیط کار، نیازمند تلاش‌های مستمر است. شما نمی‌توانید نظاره‌گر اطراف باشید و هیچ کاری نکنید و فقط با آرزوی شادی، انتظار رخ دادن آن را داشته‌باشید. رضایتمندی و شادمانی در محیط کار، نیازمند برداشتن گام‌های اساسی‌ست که روزانه باید انجام دهید. شادمانی را باید ایجاد و سپس آن را حفظ کرد. با استفاده از این استراتژی‌ها و تلاش آگاهانه، به‌سادگی می‌توانید شادی را در محیط کارتان به ارمغان آورید.

راهكارهاي عملي نهادينه كردن فرهنگ صنعتي

حامد زمانی

 

 

چكيده

فرهنگ به عنوان شيوه زندگي مردم در جامعه و فرهنگ سازمان به عنوان شيوه كار كاركنان يك سازمان نقش بنيادي و زيربنايي در ارتقاي سطح پويايي سازمان دارد. فرهنگ صنعتي با كار مفيد و سازنده در سازمان شروع و ازطــريق كار كيفي و نظام دار تقويت و پايدار مي شود، آنچه در سازمانهاي توليدي به فرهنگ صنعتي مشروعيت مي بخشد نظم پذيري جمعي، كار دلسوزانه و باورهاي عملي به ارزش كار فكري، يدي و سازگار شدن با شرايط، قواعد و رفتارهاي صنعت و توليد است. بـــاتوجه به اهميت فرهنگ صنعتي و نظم پذيري در ارتقاي بهره وري سازمانهاي توليدي در اين مقاله كه عمدتاً حاصل تجارب عملي نگارنده در يكي از موسسات بزرگ صنعتي و توليدي است. سعي بر آن است مفهوم كار و فرهنگ كار، مفهوم فرهنگ صنعتي تبيين و راهكارهاي عملي تقويت فرهنگ صنعتي موردبحث قرار گيرد.

مقدمه

زماني كه در يك جامعه فرهنگ كار نهادينه گردد كار به عنوان يك ارزش تلقي شده و همه افراد جامعه در سطوح مختلف كاركردن را مسير توسعه موزون جامعه دانسته و ازطريق درست كاركردن به توسعه اقتصـــادي كمك مي كنند اين كه چگونه فرهنگ كار ايجاد شود بحث مفصل و نياز به زمان و برنامه دارد. فرهنگ كار در جامعه بستر شكل گيري فرهنگ سازماني و صنعتي را فراهم مي سازد. در شرايط فعلي در سازمانهاي صنعتي و توليدي نياز است كه فرهنگ صنعتي قوي تر شود تا پيچيدگيهاي درون سازمان در ابعاد ساختار، نيروي انساني، فرايندها، نظامها، قوانين و مقررات و... با پيچيدگيهاي برون سازمان در مؤلفه هاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي، سازگار شود تا سازمان بتواند با انعطاف پذيري بر محيط مسلط شود. يكي از راههاي ايجاد سازگاري برون و درون سازماني تقويت فرهنگ صنعتي به معناي اجتماعي كردن كاركنان در صنعت است.

فرهنگ صنعتي در سازمانهاي توليدي در سه مرحله اساسي قبل از ورود به سازمان، در مرحله رويارويي و بعداز ورود به سازمان شكل مي گيـــرد.

در مرحله قبل از ورود افراد با مؤلفه ها و بنيادهاي فرهنگ صنعتي آشنا و در مرحله رويارويي با سازمان مؤلفه ها را مورد توجه قرار داده و خود را با آن تاحدودي سازگار كرده و بعداز مدتي كار و فعاليت در سازمان به لحاظ وجود ساختارهاي متعدد و آموزشهاي لازم، فرهنگ صنعتي نهادينــــه مي شود. در مقاله حاضر راهكارهاي تقويت فرهنگ صنعتي بيان شده است.

مفهوم كار: كار در زبان فارسي به معناي شغل است و گاه نيز به فعل آمده است. كار فعلي است كه با مشقت توأم باشد. راغب اصفهاني بر اين اعتقاد است كه هر فعلي كه با اراده از حيوان صادر شود كـــــار است.(1) «لودويك اچ ماي» اقتصاددان آمريكايي كار را باتوجه به ويژگي توليدي آن چنين تعريف مي كند: هرگونه تلاش انساني خواه تلاش ذهني، جسمي و معنوي كه به توليد كالاهاي اقتصادي منتهــي مي شود كار ناميده مي شود.

به طوركلي كار داراي خصوصيات اصلي زير است:

الف - دايمي و هميشگي بودن كار؛

ب - به توليد كالا و خدمات مي انجامد؛

ج - دستمزدي براي آن درنظر گرفته مي شود.(2)

 د - به برقراري تعادل جسماني و حفظ سلامت روحي و بدني انساني منجر مي
شود؛ ه - موجب تقويت روابط اجتماعي و ارضاي نيازهاي اجتماعي افراد مي گردد؛

و - به تزكيه نفس و جلوگيري از مفاسد اجتماعي و اخلاقي منجر مي گردد؛

ز - وسيله اي براي اندازه گيري نقاط قوت و ضعف انسانهاست.

 مفهوم فرهنگ كار: فرهنگ كار يعني ميل به كارو كار را همانند عبادت دانسته اند كه مي تواند براي انسان اعتبار اجتماعي كسب كند.فرهنگ كار از فرهنگ سازمان نشأت مي گيرد. فرهنگ سازمان پديده مبهمي است براي تصميم گيري درباره فرهنگ سازمان و فرهنگ كار تشخيص و تفكيك باورهاي راهنماي بنيادي از باورهاي روزمره ضروري است در سازمان باورهاي راهنماي عالي، زمينه ايجاد باورهاي عملي و واقعي كار و زندگي را فراهم مي آورند.

باورهاي راهنما به دو دسته تقسيم مي شود: باورهاي بروني مربوط به نحوه رقابت و نحوه هدايت كسب و كار و باورهاي دروني كه درخصوص نحوه مديريت و هدايت سازمان است.(3)
به طوركلي عوامل تشكيل دهنده فرهنگ كار را مي توان در شكل شماره يك نشان داد.



مفهوم فرهنگ صنعتي: فرهنگ صنعتي عبارت از فرايند اجتماعي شدن صنعتي كاركنان در سازمان توليدي است به طوري كه قواعد،اصول و رفتارهاي موردنياز صنعت را در خود ايجاد كند. به وجود آمدن فرهنگ صنعتي همانند جامعه پذيري كاركنان در سازمان است. كوشش سازمان براي اينكه كاركنان با فرهنگ آن خو گرفته و آن را بپذيرند جامعه پذيري ناميده مي شود. فرايند جامعه پذيري داراي سه مرحله پيش از ورود، رويارويي و تحول است. در مـــرحله اول با آموزش و يادگيري شروع مي شود و در مرحله دوم افراد متوجه واقعيات مي گردند و در مرحله سوم تغييرات نسبتاً دايمي رخ مي دهد.(4)

به طوركلي فرايند شكل گيري فرهنگ صنعتي را مي توان در شكل شماره 2 نشان داد اين الگو براساس تجارب شخصي نگارنده تدوين شده است).

 به طوركلي براي تقويت فرهنگ صنعتي و نظم پذيري، راهكارهاي مختلفي وجود دارد و به بعضي از آنها كه درعمل تجربه شده به شرح زير اشاره مي شود:

1 - راهكار تقويت فرهنگ ايمني: يكي از نمودهاي عملياتي فرهنگ صنعتي كاركردن با رعايت مقررات ايمني است. در موسسات توليدي رعايت مقررات ايمني از خود كار، واجب تر بوده و تحت كنترل قراردادن حوادث از اهميت ويژه اي برخوردار است. ايمن كاركردن يك نگرش انساني وفرهنگي است؛ يعني ابتدا بايستي نگرش انسانهاي سازماني نسبت به ايمني تغيير يابد تا فرهنگ ايمني حاصل و به مرور فرهنگ صنعتي ايجاد شود. هزينه ها و خسارتهاي مالي و انساني ناشي از ضعيف بودن فرهنگ صنعتي و ايمني در سازمانها بسيار زياد است. ايمن كار كردن و جلوگيري از حوادث قبل از اينكه نياز به ساختار داشته باشد يك فرهنگ است. يكي از راههاي مهم جلوگيري از حوادث، تقويت فرهنگ ايمني است. به طوركلي با روشهاي زير مي توان فرهنگ ايمني را در سازمانهاي توليدي تقويت كرد تا از اين بابت به نهادينه شدن فرهنگ صنعتي كمك كرد.

تاكيد مديريت عالي سازمان به روي مسايل ايمني در جلسات مديريتي؛

تهيه و تنظيم نظامنامه ايمني؛

خودداري مسئولان از درخواست كار در شرايط غيرايمن؛

بازرسيهاي مداوم از نحوه كار غيرايمن كاركنان؛

شناسايي سفيران ايمني در واحدهاي توليدي؛

برگزاري منظم جلسات ايمني در واحدها با حضور افراد درگير در كار؛

برگزاري آموزشهاي عملي و كاربردي؛

ساده سازي دستورالعملهاي ايمني عمومي و تخصصي؛

برقراري ارتباط بين عملكرد ايمني و با درصدي از پاداشهاي توليد.

 2 - سازوكار نهادينه كردن نوبت كاري: يكي از مظاهر فرهنگ صنعتي اين است كه كاركنان به راحتي بتوانند با شرايط توليدي درون سازماني تطــــــابق پيدا كنند. معمـــولاً سازمانهاي توليدي به لحاظ مـــاهيت و ساختار، حجم سرمايه گذاري و بازار رقابتي مجبورند براي استفاده بهينه از زمان و فرصتها، فعاليتها را طوري سازماندهي كنند كه كـــاركنان به صورت نوبت كار (شيفت) مشغول به كار باشند. كاركردن در شيفت، مظهري از پذيرش فرهنگ صنعتي است درصورتي كه بتوان با حداقل ضــــايعات و مشكلات كار در شيفت را با بهره وري انجام داد، بيانگر وجود فرهنگ صنعتي است.

ازطريق ايجاد فرهنگ صنعتي شرايط درون و بـــــرون سازماني براي كار در شب فراهم مي شود و از اين بابت بهره وري نيروي انساني افزايش مي يابد. به طوركلي با مكانيسم هاي زير مي توان به نهادينه كردن كار در شرايط توليدي كمك كرد تا زمينه هاي تقويت فرهنگ صنعتي فراهم شود.

آماده ساختن شرايط جسمي و رواني براي تطابق با كار شب و شرايط توليدي؛

بررسي مداوم مسايل و مشكلات كاركنان نوبت كار در صنعت؛

آماده ساختن جامعه براي پذيرش شرايط اين گونه از كاركنان جهت فراهم كردن ساختارهاي انساني مناسب؛

توجيه خانـــواده ها براي پذيرش شرايط نوبت كاري و فراهم كردن زمينه هاي استراحت براي اين دسته از كاركنان؛

تقويت روابط اجتماعي با اين دسته از كاركنان؛

ايجاد انگيزه هاي مادي و معنوي براي سازگاري شدن با كار به صورت نوبت كاري.

 3 - راهكار ايجاد حساسيت نسبت به زمان: يكي از جنبه هاي فرهنگ صنعتي درك درست مفهوم زمان و استفاده درست و به موقع از آن است. حساسيت نسبت به زمان و داشتن واكنشهاي مثبت، نيازمند فرهنگ سازي است. در موسسات توليدي يكي از عوامل ايجادكننده مزيت رقابتي استفاده به موقع از فرصتها و زمانهاست.

بايستي براي حساس شدن نسبت به وقت راهكارهاي عملي طراحي و يا به عبارتي كارهاي ساختاري را بنياد نهاد و به جاي سخنراني ساختارسازي كرد.

يكي از شيوه ها و ابزارهايي كه درعمل، كاركنان را نسبت به وقت حســـاس و به تقويت فرهنگ صنعتي كمك مي كند پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير است. اجراي نظام مذكور به طرق زير در استفاده موثر از وقت فرهنگ سازي مي كند.

- ميزان و دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي كند؛

- كاركنان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند؛

- زمـــان بندي درعمل به افراد آموزش داده مي شود؛

- همواره گذشته و حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني دار مي سازد.

 4 - راهكار نهادينه كردن كار تيمي عملياتي: يكي از نمودهاي فرهنگ صنعتي اين است كه افراد با همديگر به راحتي كار كنند. لزوم كار تيمي در فرهنگ صنعتــي از آنجا مشروعيت مي يابد كه فعاليتهاي مختلف سازمان بايستي با هم و در ارتباط با هم و با هماهنگي وانسجام انجام گيرد تا توليد كيفي حاصل شود. اينكه در تعريف ساختارها به لحاظ ماهيت و ضرورت فعاليتها، در ارتباط و وابسته به هم تعريف و طراحــي مي شود ولي كنندگان كار ارتباط و هماهنگي با همديگر نداشته باشند. بيانگر ضعيف بودن فرهنگ صنعتي است. همان طوري كه مديران ارشد سازمان در همه زمينه ها بنيانگذار و تقويت كننده فرهنگ سازمان هستند، در زمينه ايجاد و تقويت فرهنگ صنعتي نيز مديران ارشد نقش مهم و موثري دارند. بنابراين، تقويت فرهنگ كار تيمي براي نهادينه كردن فرهنگ صنعتي بايستي از مديريت عالي شروع شود. مديريت سازمان هم ابتدا بايد دست به تشكيل تيم هاي كاري بزند. وقتي مديران با هم به صورت يك تيم كار نمي كنند مشكلات زيادي را به دنبال دارد: اولاً ضعف ارتبــاطي ميان رهبران به كاهش عملكرد و بهره وري و تلف شدن منابع و تلاشها خواهدانجاميد، ثانياً روحيـه ها پايين مي آيد و خواسته هاي منفي افزايش مي يابند؟ ثالثاً هماهنگي مشكل شـــــده و شكست در برنامه ريزي افزايش مي يابد و سازمان درحل مشكلات و بهبود فرايندها شكست مي خورد و رابعاً عدم همكاري و تعــــاون به كل سازمان سرايت مي كند. (5) براي تقويت فرهنگ صنعتي در سازمان بايستي ابتدا ساختارسازي كرد و در اين زمينه از ساختارهايــــي استفاده كرد كه فرهنگ ساز صنعتي هستند.

5 - راهكار بالا بردن ساعات مفيد كار كاركنان: يكي از جلوه هاي فرهنگ صنعتي اين است كه ساعات كار مفيد كاركنان افزايش يابد. براي بالابردن ساعات كار مفيد كاركنان لازم است بر عملكرد كاركنان به شكل منطقي مديريت شود يعني با اندازه پذيركردن عملكرد، زمينه هاي عملكرد نامطلوب و خلاءهاي كاري از بين خواهدرفت. يكي از جنبه هاي ضعيف بودن فرهنگ صنعتي بيكاري پنهان كاركنان است كه خود منشا بروز بسياري از نارسائيها و مشكلات سازماني است.

با مكانيسم هاي عملياتي زير مي توان به ارتقاي ساعات مفيد كاري و تقويت فرهنگ صنعتي كمك كرد:

 ارزيابي عملكرد كاركنان و مشخص شدن كار مفيد از غيرمفيد؛

شناسايي و كنترل گلوگاههايي كه در آن بيكاري پنهان وجود دارد؛

اندازه پذير ساختن ساعات كار مفيد ازطريق شاخص سازي؛

تشويق موثر كساني كه ساعات كار مفيد داشته اند؛

تفويض اختيار به كاركنان و مسئوليت خواهي در قبال كار؛

تدوين برنامه هاي مشخص كاري براي كاركنان.

6 - راهكار برقراري ارتباط بين سازمان و خانواده: خانواده يكي از عواملي است كه در تقويت فرهنگ صنعتي و دوام و استمرار آن نقش دارد. و اين به خاطر اين است كه فرد سازمــــــاني دايماً تحت تاثير خانواده قرار مي گيرد. بنابراين، با برقراري ارتباط بين خانواده و سازمان مي توان به صورت ضمني و غيرمستقيم، بسترسازي لازم براي ايجاد و پرورش فرهنگ صنعتي را فراهم ساخت.

به طوركلــــي، مكانيسم هايي كه به وسيله آن مي توان ازطريق برقراري ارتباط بين سازمان و خانواده ها به تقويت فرهنگ صنعتي كمك كرد به شرح زير ذكر مي شود:

برگزاري جلسات بازديد براي خانواده ها: يكي از راههاي عملياتي تقويت فرهنگ صنعتي دعوت از خانواده كاركنان براي بازديد از شرايط محيط كار است. اين امر باعث مي گردد كه با درك شرايط و سختي كار و... فرهنگ صنعتي در ذهن و الگوي رفتاري خانواده شكل گرفته و روند شكل گيري فرهنگ صنعتي سريع تر انجام شود.

آموزش خانواده: از راهكارهاي مهم و اثربخش ديگر ايجاد فرهنگ صنعتي، آموزش خانواده است. براي جاري كردن الگوي رفتار صنعتي در خانواده، بايستي ظرفيت سازيهاي لازم براي خانواده ايجاد شود و سطح و شأن خانواده ها با سطح و شأن سازمان از بعد صنعتي هم طراز گردد. براين اساس، آموزش خانواده با روندي منطقي مي تواند كارگشا باشد. در زمينه آموزش خانواده و كمك آن به فرهنگ صنعتي مي توان مراحل زير كه در عمل نيز تجربه شده را دنبال كرد:(6)

- نيازسنجي آموزش خانواده؛

- بررسي گلوگاههايي كه اثرگذار بر فرهنگ صنعتي است؛

- مقوله بندي نيازهاي آموزشي و استخراج محورهاي اساسي؛

- تعيين روش و شكل آموزش خانواده؛

- انجام آموزش؛

- ارزيابي و دريافت بازخورد.

رسيدگي به امور فرزندان: يكي از دغدغه هاي كاركنان سازمانهاي صنعتي و توليدي رسيدگي به امور فرزندان خود در زمينه هاي تربيتي، تحصيلي، رفتاري و سلامت روان و... است. اين امر در تقويت و يا عدم تقويت فرهنگ صنعتي تاثير دارد. براين اساس لازم است با طراحي مكانيسم هايي، فرزندان خانواده كاركنان نيز در ابعاد مختلف تحت مديريت سازمان قرار گيرند و يا حداقل مواردكلي موردتوجه قرار گيرد. در اين صورت، نگرش فرزندان نسبت به سازمان تغيير كرده و الگوهاي رفتاري آنان متناسب با شرايط سازمان مي گردد. راهكارهايي كه درعمل تجربه شده و به تقويت فـــــرهنگ صنعتي كمك كرده را مي توان به صورت فهرست وار به شرح زير بيان كرد:

- شركت فرزندان در جشنها و مراسم مختلف سازماني به تناسب؛

- تدوين برنامه علمي و مشاوره اي براي هدايت تحصيلي فرزندان؛

- برگزاري اردوهاي كوتاه مدت توسط سازمان براي فرزندان؛

- برگزاري كارگاههاي آموزشي در زمينه اضطراب امتحان؛

- ارائه خدمات مشاوره اي در زمينه انتخاب رشته؛

- آشنا ساختن آنان با شرايط كاري والدين خود.

7 - راهكار ارزيابي و مديريت مداوم بر شاخصهاي نظم زدا: فرهنگ صنعتي در سازمانهاي توليدي با نظم عجين است و شايد بتوان گفت محور فرهنگ صنعتي نظم منطقي در كار و فعاليت و امور مختلف سازمان است. بنابراين، براي ايجاد و تقويت فرهنگ صنعتي لازم است مكانيسم ها و مسايلي كه نظم سازمان را مختل و به فرهنگ صنعتي خدشه وارد مي كند را تحت نظارت و مديريت دايم قرار داد. شاخصهايي كه بيانگر ميزان فرهنگ صنعتي است و با بهبود آن مي توان درجهت تقويت فرهنگ صنعتي كمك كرد به شرح زيرند:

غيبت كاركنان: معمولاً در سازمانهاي صنعتي و توليدي، براي حجم مشخصي از توليد براساس محاسبات علمي و با عنايت به مسايل و شرايط اجتماعــــــي و فرهنگي تعدادي استخدام مي گردند، درصورتي كه كاركنان به شكل غيرمتعارف مبادرت به غيبت كنند. فرايند توليد با مشكلات جدي روبرو مي شود. بنابراين، كاركنان سازمان بايستي ياد بگيرند كه غيبت چه تبعات نامطلوبي دارد. براين اساس هرچه غيبت در يك سازمان كمتر باشد بيانگر قوي تر بودن فرهنگ صنعتي است. پژوهشها نشان مي دهد كه بين رضايت شغلي و غيبت همبستگي مطلوبي وجود دارد يعني هرچه غيبتها افزايش يابد رضايت شغلي كاهش مي يابد و هرچه غيبت كاهش يابد و حضور كاركنان مستمرتر باشد بر ميــــزان رضايت شغلي آنها افزوده مي شود. بنابراين، مديران سازمانها براي كاستن از ميزان غيبتها و كنترل آنها بايد متغيرهاي سازماني و محيطي را بيش از متغيرهاي شخص در كنترل داشته باشند و از تقويت مثبت و تشويق كاركنان و تنبيه منطقي بهره گيرند. (7) در اين زمينه براي كاستن غيبتهاي سازمان و كمك به تقويت فرهنگ صنعتي مي توان از راهكارهايي كه درعمل تجربه شده كمك گرفت.

- شناسايي افرادي كه ذخيره مرخصي آنان در نيمه سال كمتر حدقابل قبول است؛

- مكاتبه با افراد مذكور و يادآوري اين نكته كه از مرخصي باقيمانده به شكل مطلوب استفاده شود؛

- تقسيم بندي مرخصي به شكل سيستمي و سرشكن ساختن آن در طول سال؛

- يادآوري پيامدهاي استفاده نامطلوب و نامتعارف از مرخصي.

اعتياد: فرهنگ صنعتي ايجاب مي كند كه كاركنان سازمان براي توليد اقتصادي شاداب ازنظر جسمي و رواني سالم باشند. براين اساس، وجود افراد معتاد با فلسفه مذكور مغايرت دارد. اين دسته از افراد نه تنها به تحقق اهداف سازمان كمكي نمي كنند بلكه به فرهنگ صنعتي سازمان نيزخدشه وارد مي سازند. بنابراين، لازم است با تدابير و سازوكاري مناسب دايماً پديده اعتياد تحت مديريت قرار گيرد.

تأخير در ورود به محل كار: وجود تأخير در شروع به كار ازجمله عواملي است كه به فرهنگ صنعتي لطمه وارد مي كند. از آنجا كه زمان يكي از عوامل ايجادكننده مزيت رقابتي است، بنابراين ابتدا بايستي با مكانيسم هاي مختلف روند تأخيرها را كاهش داد تا بتوان از فرصتهاي طلايي بهره گرفت.

معني شروع كار با تأخير اين است كه حساسيت و قيد زماني در توليد و ارائه خدمات مهم نيست و اين با الفباي فرهنگ صنعتي سازگار نخواهدبود.

اضافه كاري: اضافه كاري درحد متعادل ضروري است ولي زماني كه اضافه كاري دراختيار اهداف توليدي سازمان قرار نگيرد و درعوض به ابزاري براي امرار معاش كاركنان تبديل گردد، در آن صورت موجب به وجود آمدن فرهنگ نامطلوب مي گردد. اضافه كاري نامتعارف ازطريق رواج فرهنگ مادي گري، انجام كار در غير ساعات اداري، توجيه سازي براي كار اضافه، رواج اضافه كاري در ديگران زمينه شكل گيري فرهنگ صنعتي را با تأخير مواجه مي سازد. بنــــابراين، لازم است بر اضافه كاري غيرمتعارف به عنوان يكي از شاخصهايي كه فرهنگ صنعتي را دچار اشكال مي كند، مديريت كرد.

در اين زمينه راههاي تجربه شده براي متعادل كردن اضافه كاري را مي توان به شرح زير پيشنهاد كرد:

- بررسي وضعيت اضافه كاري سازمان؛

- تهيه گزارشات مديريتي براي كنترل آن؛

- تعيين سقف اضافه كاري براي كارهاي ضروري؛

- ازبين بردن زمينه هاي انجام اضافه كاري نامتعارف از قبيل قطع شام و سرويس دهي و...؛

- سيستمي كــــردن كنترل كاركرد، از بُعد اضافه كاري؛

- انجام كارهاي فرهنگي و ارشادي.

نتيجه گيري

فرهنگ صنعتي و نظم پذيري در سازمانهاي توليدي زمينه هاي استفاده مفيد و موثر از منابع انساني و مادي را فراهم مي سازد و آثار مطلوبي در بُعد بهره وري و كسب مزيت رقابتي دارد. براي ارزشي كردن توليد و سودآوري، گريزي نيست مگر اينكه در سازمان و جامعه فرهنگ صنعتي رواج پيدا كند.

فرهنگ صنعتي بدون كار مفهومي ندارد و كاركردن و فرهنگ كار بايستي نهادينه شود تا از اين طريق بتوان بنيادهاي فرهنگ صنعتي را بنا نهاد و درجهت تقويت آن گام برداشت. فرهنگ صنعتي به معناي پذيرش اصول، الگوها، رفتارها و قواعد صنعت و توليد است كه با اعمال سازوكارهايي بايستي آن را ايجاد، مراقبت و كاربردي كرد.